院外控销的处方药市场份额有多大？基本特征有哪些？_医药

2015

11/19

09:56

循环医药

作者：王雪峰

医药

医药行业处在一个重大的战略转型、战略升级、新模式建立期，唯有创新和创造性改革才能实现企业的持续发展，处方药企业在恰当的时候可以走一些冷门，从战略上向大健康产品或广阔的零售和第三终端市场转移营销资源，认真分析自身产品资源，挖掘市场机遇，谨慎培养新业务能力，确保每一次探索都有最大化的收益。

颠覆传统认知：零售市场大有可为

处方药营销一定要跟着政策走是没错，但一定要跟着政策实施的节奏走。当前，医药企业普遍面临政策焦虑：首先，行业政策频繁出台，但每一个政策都不完整，不同政策之间又相互制约。企业不关心政策，就好比盲人摸象。但若天天研究政策，事事跟着政策走，必然乱了章法，难以塑造企业的核心竞争能力，这就是所谓的“政策性增长”，风险很大。

其次，很多政策处于探索期，各省执行尺度不一，客观上要求制药企业的营销策略一定要有多样性和个性化，必须“一地一策”不断调整营销策略，这就对企业的策划能力和管理能力提出了巨大挑战。

第三，按照规律，一个政策出台后必将有一部分盲目参与者的牺牲。如何把握政策节奏的缓步推进，又能保证整体业绩的快速增长，是每一个处方药企业必须高度关注的命题。　　

处方药进军零售市场，对制药企业来说至少有三方面意义。

首先，短期为企业建立了新的业务增长点，长期为企业战略进军零售市场搭建营销平台。

其次，在市场和消费者人群中树立了品牌，降低了产品销量对医生的依赖，同时也降低了企业业绩对政策的依赖。

最后，为处方药产品转换为OTC，延长产品生命周期奠定基础。默沙东曾多次将处方药转化为OTC，以其旗下抗过敏品牌开瑞坦为例，当处方药氯雷他定转化为OTC后，市场表现更为突出。实践证明，如果注重产品、营销策略和队伍建设，以处方药/医院终端为主营业务的制药企业在零售市场照样大有可为。

适合零售的处方药：非独家上亿，独家/专利5个亿

适合转型做终端零售的处方药至少应该具备以下三个特征：

1.医院终端强势，有一定的患者认知基础。能够在零售和第三终端操作的品种，一定是在医院终端市场耕耘多年，在患者心目中树立了良好认知的产品。若要作为核心推广产品，还要有比较明显的竞争优势和治疗效果。形而上学一点来说，独家/专利产品医院销售规模应该在5亿元左右，非独家产品的销售额应该在1亿元以上才可以考虑做终端市场零售。

2.大品类，常用药。一般来说，市场需求大、见效快速、使用方便、消费者可以自我判断症状和疗效的品种，或治疗周期长、容易反复发作的常见慢性病产品，比较容易在零售市场取得成功。　　区域市场调研表明，居民患病后自我药疗的前四位症状分别是感冒和呼吸道疾病（占89.6%）、消化道疾病（占55.7%）、各类疼痛（占33.9%）、皮肤病（占17.5%）。南方医药经济研究所数据统计表明，比较适合在OTC市场操作的主要品类为感冒类、止咳化痰类、皮肤类、妇科类、胃肠道类、维生素类、补钙类、咽喉类和外用镇痛类。

3.价格适中，符合零售和第三终端主流消费者需求。根据居民消费水平，做终端零售的处方药产品价格应该在10~30元之间，结合具体的治疗病种，不同病种、不同患者人群，价格接受度不一、敏感度不同。一般来说，价格太低没有市场运作的空间，即便是在零售市场也无法做大；价格太高会自动将消费者人群细分化，市场容量比较小，也很难有大作为。

处方药大零售战略：关键在于构建营销团队

医院销售的处方药能进入药店和第三终端销售，对药店和第三终端及企业都是一件好事，关键在于如何规划和构建企业的营销团队，且处方药和OTC销售团队需要密切配合、协同作战，才能同时扩大两个市场的销量，凸显产品影响力。处方药实现大零售应该做到以下六点：

1.转变思想　

处方药做零售，首先要转变思想。在医院市场，一个优秀的处方药产品经理讲究的是学术建设能力和专家网络资源，而零售市场更看重市场策划、品牌建设和维护、消费者心理和行为把握等能力，传递信息要注重产品的科普性。所以，“双跨”之后，营销目标、营销模式、传播媒介和方法、沟通方式也不一样。零售市场上的产品经理更应该是产品经理和策划经理的统一体，其工作也是专业性和艺术性的统一，根据产品情况制定策略，比如是通过鼓励店员推荐来开发新病人，还是通过店面维护来增强消费者的忠诚度？

市场拉动也不能依靠单一手段，应该线上、线下互动整合推进，既有线上的疾病教育（通过报媒、电视、网站等），扩大市场规模，又有线下店面活动，如店员培训、店员推荐、药品陈列、产品卖场氛围营造及与医院专家资源联合专业推广等，原则是“先店内，后线上”、“先店员，后消费者”。

2.定位精准，诉求简单

制药企业总希望产品能有更多适应症，尽可能地扩大适用人群，说明书把能沾边的都写上。但医生很容易理解的适应症描述，到了患者这里可能就如同读天书，所以零售推广一定要定位精准，诉求简单。

零售市场成功很大程度上依赖于消费者沟通的成功，诉求点描述应该注重症状描述的准确化、通俗化和口语化，使消费者容易理解和自我判断。例如，法莫替丁作为处方药使用时，用于治疗胃及十二指肠溃疡、应激性溃疡、急性胃黏膜出血，作为OTC产品则强调其解除胃酸过多（烧心）症状。宣传上应该循序渐进、逐步深入。

比如，吗丁啉从上市初期的止吐，到消化不良（上腹饱胀、餐后不适、腹胀、食欲不振），再到胃动力概念（胃胀、胃堵、消化不良）；从“消化不良，找吗丁啉帮忙”到“针对胃动力、帮助胃健康”，正是其实现从0到5亿元规模的成功过程。当然，处方药在没有转化成OTC产品之前，不能在大众媒体打广告，但系统的策略化的宣传推广是必要的。

3.产品组合，打造合适的产品线

做零售的药品除了要保证优质优价、价格适中符合零售和第三终端消费需求外，还必须产品群作战，与处方药一个产品拉起一支队伍的做法完全不同，零售产品一般价格空间比较有限，一两个产品根本支撑不了一支队伍的生存，哪怕是在终端招商也必须打造一个产品群。根据修正、仁和、葵花药业的实战操作情况，这个产品群的产品数量应该有30-50个（当然，外企也有3-5个产品就能支撑一支队伍的现象）。同时，产品线规划还要注意将高毛利和低毛利产品有效组合，产品线梯次化、治疗手段组合化搭配。推广时，要以某一个或几个高毛利产品为核心，带动一部分产品进行组合推广和销售。

4.重新组建专业的销售队伍

任何组织都有惯性，因为相互利益冲突、渠道冲突和观念认识上的不同，加上营销策略与技巧不同，要从原有的处方药销售组织中派生出OTC销售队伍非常困难，因此，以处方药市场为主的制药企业在制定好OTC市场开发策略后，还要进行必要的组织变革，最好的办法是重新选择专业的OTC操盘手，组建一支OTC营销队伍。

毛泽东说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”俗话说“用兵先选帅”，要建设一支能征善战的销售队伍，选好带兵的将帅是首要解决的问题。其次，市场战略和策略确定后，专业敬业高效的执行队伍就是决定因素。

一定数量的OTC终端队伍，对产品在终端市场的覆盖、陈列、促销、终端培训乃至最后的纯销上量至关重要。他们与医院销售代表有很大区别：通常一个OTC代表要管理60~120家左右的药店，进行分级分类拜访和管理，为此OTC产品可能需要三五百人乃至过千人队伍的支撑。

5.建设专业的市场推广队伍

与处方药销售要做学术推广一样，做药品终端零售最好一开始就建立自己的市场推广队伍，能够对销售人员和店员进行专业培训，对患者进行知识普及，维护产品竞争力。相对医院市场，做零售市场的销售人员文化水平和个人能力较低，需要专业培训和指导，但这类队伍的优点也很突出，勤劳、忠诚、执行力特别强。

零售终端市场推广部的核心工作包括区域市场管理培训、产品知识培训、促销活动策划与推广。首先，应该具备销售人员培训功能，有专业的方案和人员进行市场开发、管理培训，培养销售人员良好的市场思维，掌握区域市场作业流程，如产品竞争态势、市场网络现状、公司营销计划、促销方案等。其次，应该具备市场活动策划和专业产品知识培训功能，通过各种活动和策略，让销售人员、店员甚至消费者了解、认知、认可公司的产品。

未来5-10年，医药大零售市场孕育着巨大的转型升级和增长机会。首先，随着人均消费水平不断升高，人口红利进一步释放，以及自我药疗观念的提升，OTC市场将继续扩容；其次，新版基药大幅扩容，医药电子商务上线等对病人造成的分流，必将改变现有零售市场的用药结构，迫使OTC企业进行营销转型，现有零售市场的大品种能否打破天花板，再上一个台阶，是对OTC企业的巨大考验。而对处方药进军大零售市场这一战略而言，这无疑是一次不可多得的良机。

来源：循环医药作者：王雪峰

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