初创医生集团为什么是三甲医院科主任级医生？

众所周知，医疗创业是一项艰苦的过程，在创业过程中，难免要涉及到市场运作的方方面面，这就不仅仅是研发一项医疗新技术那么简单，更不是科主任级的专家型医生心目中“有一个好想法就可以获得成功”的事情，而是对其一次心理和生理综合素养方面的挑战，是一场需要集齐“天时地利人和”的航行。

事实上，每个专家型医生面对一次这样的航行，在创业路上难题不断的境况中，从学科战略方向选择、医疗服务产品打磨、组建团队到寻找融资，这每一个步骤中，都是科主任级专家型医生要思考的问题。

据媒体报道，近日，武汉一家高端耳鼻喉专科医院开业，其专家团队来自武汉市儿童医院耳鼻喉科原主任王智楠，武汉协和医院西院耳鼻喉科原主任郭长凯；解放军161医院耳鼻喉科原主任蒋代华。还有武汉市第三医院、武大口腔医院等多位耳鼻喉科专家。

也有媒体报道在2018年1月底，北京安贞医院3位心外科专家和四川大学华西医院2位眼科专家集体辞职创业的消息，引起业内关注。

当然，媒体蹭医生集团热点本身无可厚非，关键是怎样把好的医生资源技术，怎么做到了差异化医疗服务效果和可展示的技术结合起来，或许可以把这种尴尬蹭热点变成一场兼具科技感和价值感的“医生集团事件”。

医疗创业为什么是三甲医院科主任级医生？

近期，不少三甲医院专家型医生，是自带资源技术的，也逐渐在向“自产自销”式的医生集团平台载体汇集。

无可置疑，这些三甲医院科主任级的专家型医生，行业积累很深，用户数据也充分，医疗服务场景丰富，频次密集，是最适合用来检验医生集团这个行业该怎样在资源技术的驱动下，体现出医生最大化价值的。

诚然，三甲医院医生专家在加入医生集团之前，在专业化技术方面的确是不折不扣的专家，但亲身“市场”却还是头一遭吧。是否清楚医生集团是在为行业提供生态布局，在为整个医疗行业提供和发展路径的典型范例中，到底引领着什么？

1、通常市场投入专家型医生策略是以换取市场份额，短期来看，业绩难以有所突破，因为三甲医院科主任级医生基于三甲医院的平台与口碑，与现实面对市场现实情况，其医疗服务价值低于原三甲医院平台的。

倘若能够在医疗服务生态内进行更多协同，有效加强资源投入，这种尴尬境况就会属于“非临时性（other-than-temporary）。这和医生集团对行业的整体规划有关，能否成为行业第一，是医生集团进攻方向。

2、就三甲医院科主任级医生晋升通道的机制而言，这块业务并没有被做起来。公立医院是做不到医生价值开明的市场运作，只做业务环节的服务。

3、医疗服务是复杂的系统工程，三甲医院科主任医生模式不可复制。不差钱、图方便而购买医疗服务的人群也是有限的；以往专科医疗服务技术产品，仅依靠三甲医院科主任的魅力是不太可能获得市场认同的。面对市场后，除非相对于新医疗服务模式能够比传统医疗服务产品属性方面保持领先。

但这是一个循序渐进的过程，并不是行业人预测的那样，医生自由执业能够产出千亿元市场，更不会在2018年涌现4000多家医生集团。能够出现这个局面，是需要行业持续而长远的规划与支持，短期内也不会出现太多的医生加盟医生集团的局面。

4、相对于体量庞大的医疗需求市场，未来医疗服务平台间的竞争，不应是甲乙双方角色的重新定义，而应是服务的差异化竞争。

就医疗行业而言，医生集团很好，但不够惊人。不论是出于医生流动的政策支持、产品体验的提升，还是医疗服务成本下降带来的消费理性思维觉醒，都将持续刺激医疗服务消费稳定增长。

然而，萦绕在优秀医疗专家认知上的浓重阴影，却是医疗技术优秀的专家往往不一定能做成一个好”乙方“，这不是靠行业趋势的启蒙就可以做出来的，是靠具备有商业洞察力，赋能适应市场的配套能力才能在发展过程中得以提升。

医疗创业要对商业运作的运营管理有深刻理解。医生集团创业者往往是某个专业领域的顶级专家，首先，必须学会先评估医生集团创业方向，选择对的创业项目容易事半功倍。

其次是创业者的品德与格局，这两项决定了创业者能够在创业的道路上走多远。再就是对行业和市场运营管理有深刻理解的商业能力。

来源：健康界   作者：深度睿智