康德乐退出中国！揭秘医药商业转型路上的机会与陷阱_医药

2017

07/26

11:34

新浪医药新闻医药

近日，美国医药分销商康德乐健康欲出售旗下中国业务，作为2016年批发企业百强第八名的企业，康德乐本质上仍是一家纯分销的公司，在两票制的影响下，转型迫在眉睫。康德乐的欲退出，说明两票制等国家政策的全面施行，会让医药行业加速洗牌。但是如何转型？该怎么转？是摆在很多企业的一个很大的难题。本文将给您分享转型路上的机会与陷阱，苦与痛。

两票制等制度下的医药商业洗牌格局

先前的营改增、2016年的94号文、2017年的国务院13号文，两票制等政策，足以说明医药流通行业将面临着洗牌，在制度运行后，以往靠“过票”为生的医药商基本没有生存空间，而诸多中小型流通商将面临被收购或转型，大型流通企业办事处驻点或替代中小型配送商业公司，另外由于中间环节减少，终端药价或有所下降。

也许有人会质疑两票制等政策能否真正落地，但笔者可以明确的是：两票制等政策是由福建区域试点、部委推行直接上升到国务院发文，说明这已经是国家意志。两票制等政策加速落地是毋庸置疑的。政策背后，对广大医药人来说，用三个词形容其心态再恰当不过：郁闷、迷茫、转型。

笔者分析，两票制后，全国13000家商业公司，能存活下来的也就3000家左右，由全国性的流通企业销售给区域性的流通企业这一模式将视为违规，这样流通商业洗牌的最终格局：每个省仅剩下10~15家国字头企业、全国性企业、地方大型优势企业，仅剩下20~30家配送终端市场（OTC、三终端、民营医院）的商业企业。拿福建举例：两票制后，200多家配送公司剩下62家，能获得配送权的也就20~30家，其中像国控、泉州鹭燕前3家大型配送公司占配送份额的70%。

康德乐出售其分销业务是对政策调整的不适应。康德乐是一家纯分销的公司，配送是其强项，两票制新政对配送企业要求更高，对品种、对医院终端都要有强对接能力，这并非是康德乐的特长。与此同时，反腐高压下，合规是药企和配送企业都面临的问题，分析人士指出，康德乐此次变卖另寻盈利项目，其实是明智之举。

即使剩下的商业公司，如果仅仅是依赖传统的商业模式，盈利也很难。打个比方，业内大家都知道商业公司的利润来源之一，就是税票返点，这次营改增还有配套的政策金税三期上马后，税方面是完全没有空可钻了。药品流通环节，是讲规模效应的，没有规模，就没有利润。

业内预测，2018年两票制全面落实后，全国医药商业格局将细分为：配送型和推广型（分销、市场推广）两种，挂靠过票将消亡，配送型以国企、全国性大型企业、地方性大型企业瓜分，推广型各种公司（组织）因为掌握客户资源和营销服务能力，将依然存在并蓬勃发展。

两票制下哪些医药商业公司急需转型

两票制下，有的医药商业公司会被淘汰，有的却可以存活得很好。按功能划分，国内商业公司分为10种类型，其中有1-5种类型生存压力巨大，亟待转型：

1.代理招商型

代理药企的产品为主，没有终端队伍，通过对代理区域的市场招商完成销售，没有终端资源，几乎无市场掌控能力。

2.区域配送商

区域内招标、基药等政府、医院、医联体指定配送商业，配送这些指定产品毛利低，也会配送外部产品，毛利稍高。有配送团队但没有推广团队。康德乐就是区域配送商的典型代表。

3.流通调拨商

以大流通普药品种为主，比如安徽华源。

4.经销商

所在区域有销售队伍，大部分区域没有销售队伍，主要是为制药企业解决物流、资金和招标等问题，通过自身的配送系统向下级商业配送，提前垫付产品资金。有较强的资金实力和配送能力，但销售功能较弱。

5.过票挂靠商

依靠医药个代过票和挂靠为主，依托税利的差额盈利，无销售队伍，无终端资源。

6.代理销售商

代理药企的产品为主，核心区域有自营销售队伍，有终端资源，也通过招商模式拓展非核心区域市场。

7.医院纯销商

区域内有较好的医院终端资源，主要围绕招标、二次议价后的产品，帮助制药企业进入医院，有自己的临床销售队伍，主要是小包为主，很多业务与自然人合作。

8.第三终端纯销商

分销为主，小型商业，主要是面对药店、诊所、社区卫生服务中心和民营医院销售，这类终端资源较为丰富。

9.第三方物流商

有部分配送商功能，但也承接政策外药企对终端配送，无销售队伍，配送体系和仓储体系较强。

10.大型商业

大型商业有代理功能、配送功能、经销功能、调拨功能、纯销功能，但主要是地市级以上市场，缺乏市场深度。资金实力强，政府资源强，终端资源差。

1至5类的医药商业公司面临巨大生存困境，6、7、8三大类型的商业公司，因为掌握着终端资源，有自己团队，将成为大多数制药企业的合作首选。9、10两类商业公司靠规模生存，也容易获得政府政策支持。

区域医药商业转型的陷阱和策略

那问题来了，1至5类的医药商业公司，该朝哪些方面转？该怎么转？事实上，任何转型都不是一蹴而就的，任何转型都有风险甚至是陷阱。下面针对转型路径具体分析：

01.

转临床CSO服务（合规），专业学术（市场）推广能力，这个虽然不是传统强项，但经过学习和实践，还是有很多企业可以转型成功的。

02.

开辟新业务（三终端控销）盲目转型，不了解控销陷阱，

1、高毛利产品 ≠ 控销：简单的整合一些毛利高的产品，新建或者依托原有队伍去推广，

2、整编自然人 ≠ 建团队，去年94号文让一些医药商业发现机会，整编自然人，挂靠业务冠冕堂皇改为收编，收编如果不能收心，靠管理费用赚不到利润，自然人的网络客情关系不可能让渡给你用，基本上没有价值，

3、客情 ≠ 学术推广，利用客情关系把货压给客户，有的关系好已经提前把款结回来了，不管客户的动销，没有学术推广，透支客情关系账户。下次，客户就不相信你了。

03.

兼并重组（卖身），某西南大型医药公司要求67%控股，某大型上市企业可以持股比例达到51%就可以纳入合并报表范围，但要求自负盈亏。很多商业公司悲哀的发现，耕耘了这么多年的渠道网络，一个年销售2个亿的商业，赶不上年销售2000万元的零售药店利润，而投资价值更远远低于零售药店价值。

04.

转其他领域（医院药房托管、开设门诊、中医馆、中医诊所）药房托管其实在利润上还是很可观的，但需要政府关系，同时还有行贿风险。门诊、中医馆等医疗服务领域，投资回报周期长，需要专业经营人才和专业医疗人才，尤其是优秀医生，是稀缺资源，这些都不是医药商业传统强项，但经过学习和实践，还是有很多成功案例未来可以看到的。

05.

转型上游企业，生产中药饮片、保健品、器械耗材，这也是跨了一大步了。

06.

转型电子商务。这其实是很大的一个坑。无论是B2B还是B2C或者是O2O，至今没有成功案例，拿某全国大型医药公司的B2B、B2C项目来讲，每年亏损巨大，当然还有很多类似的公司和案例，有商业模式没有盈利模式，药品电子商务这条路，还很遥远。

07.

开辟大健康产业。大健康产业被美国着名经济学家保罗皮尔泽在《财富第五波》一书中预言，是继IT产业之后的全球第五波财富，美国未来大健康产业规模将达到1万亿美元，中国大健康产业规模日益扩大，我国传统重治疗轻保健，随着消费观念升级，随着消费方式升级，未来我国大健康产业，增长潜力巨大，预测2020年将达到20万亿。大健康产业包括医药产品、生物产品、化妆品、保健（功能）食品，绿色食品、器械、健康管理、智能可穿戴式设备、智能检查检测、中医调理、康复养老等领域，我们以前关注点都放在了药品上，其实忽视了功能性保健品、器械、检测等产品，更没有关注到健康管理咨询等健康服务，我们知道，医药生产企业早就在大健康产业布局，如云南白药、广药集团纷纷开发功能型饮料、药妆、保健品等，很多连锁药店市场嗅觉灵敏，早已把产品线从疾病的治疗拓展到疾病预防、保健养生、护肤美容等领域。

总结

从以上分析，我们可以得出如下结论：医药商业公司转型的

一、下下策

贱卖（兼并重组）。

二、下策

1、公立医疗机构CSO服务（具备专业学术推广能力）；

2、进入医疗服务领域。

三、中策

1、三终端控销业务；

2、转型大健康产业。

四、上策

药械供应链区域综合服务平台。