已过了风口的医生集团如何跑好后面的路

隆隆寒冬，对于某些细分领域布局的企业而言，日子早已到了难以为继的地步，有统计数据显示，90%的移动医疗企业死了，超过90%以上的打车企业销声匿迹，还有99%以上的团购企业和共享单车灰飞烟灭。由此，有人预言，现在呈“蛮横”态势增长的医生集团或也难逃此劫，事实真是如此？

深圳成为医生集团注册“大本营”

在中国医生集团的发展史上，曾发生过几件节点性的事件：1998年，着名的心脏外科专家万峰成立了北京万兆开心医学科技有限公司，这是中国国内医生集团的雏形；2014年7月，原同济大学附属东方医院血管外科主任张强在上海宣布发起成立国内首家医生集团--张强医生集团，这也是“医生集团”这个词与概念在中国国内第一次受到广泛关注；2015年3月，北京阜外心血管病医院副主任医师孙宏涛发起成立了国内首家体制内医生集团--大家医联。在此后的三年时间里，伴随着国内各种利好政策的出台及环境与资本的优化扶持，各种形式的医生集团如雨后春笋一样在全国多地萌发与生长。

据日前在由看医界传媒主办的“2018中国（上海）品牌医疗合作交流大会暨第一届中国共享医疗大会”上发布的《2018中国医生集团发展报告》显示，截止2018年11月11日，共计有20个省（直辖市、自治区），1092家医生集团完成了工商登记注册。

“有意思的是，在这其中，有697家医生集团的注册地都在深圳，连注册地址都一样（均为深圳市前海港合作区前湾一路1号A栋201室），作为放开医生多点执业的先行先试区，深圳的工商注册的营业范围方面也较为开放，单就在2018年前11个月，在深圳注册的医生集团就多达368家，已超过2016年和2017年两年的总和，且数量还在迅速增加中。” 上海交通大学非公立医院经营管理研究所执行所长、上海交通大学医学院附属苏州九龙医院副院长张苏华表示。

据张苏华介绍，医生集团在管理层组成方面也不尽相同，以上海和北京为例，上海80%、北京100%的创始人都来自三甲医院，两地100%核心创始医生均为专科医生，且基本都具有高级职称。但是，北京创始人具有更多的管理经验，这个占比在北京的医生集团占比中基本达到了100%，但是上海在这一方面的占比只有80%。

而医生集团的管理层则在一定程度上影响了其的商业模式，根据《2018中国医生集团发展报告》的摸底，医生集团的商业模式目前主要还是以多点执业、技术帮扶、专科学科共建、与平台机构合作等模式为主，“每种模式各有利弊，比如医生集团与平台机构合作，可以快速帮助平台医院解决优质医生资源的短缺问题，也有医生集团尝试和公立医院开展合作，但该合作确实还存在政策方面的一些限制，比如国家明文规定不能进行科室托管，在支付劳务报酬方面也存在一定的政策障碍。”张苏华指出。

多个发展瓶颈待破

事实上，作为医疗卫生领域相对而言兴起较晚的一种新模式，业内对于医生集团的发展速度和模式从来就不缺质疑的声音，各种“唱衰论”层出不穷。

作为中国首家医生集团创始人，张强也坦言，医生集团的发展确实还存在一些瓶颈，比如：医生的价格该如何定、如何进行成本核算、患者的信任度该如何建立等等这些问题，都是现实中迫切需要解决的问题。

就最敏感的医生的价格问题，张强举例道：“之前有很多医生利用自己的休息时间去全国各地进行‘飞刀’手术，但是这类手术的价格该如何收取，从来没有一个明确的规定。我曾经遇到过一位公司创始人，他给我开出的价格是手术每小时四万元，我也曾连夜开车三个小时去外地给一个病人做手术，走的时候，病人家属只给了我一篮橘子，这连过路费都不够。现在全世界国家的医生都是有价格的，他们的收费编码当中有一项明确的”医生费“，而中国的医生从来没有这一项收费，这也是医生集团目前面临的一个严峻问题之一，和别的医院合作，你连收费价格体系都没有，还怎么谈合作。”

再比如与患者的信任度问题，医生集团的创业者在原本在之前就业的医院由于有着三级医院的平台光环，所以患者趋之若鹜很正常。但离开平台，到一个陌生的城市、一个不怎么出名的医院，又能有多少患者能慕名而来？

然而，医生集团面临的尴尬还不止这些。

在最基本的运营管理方面，事实上，医生集团的管理与普通企业管理本质是一致的，管理事项涉及计划、组织、领导、控制，需要战略、战术、资金筹措、市场运作等多个专业知识的支持，但医生集团的核心成员多为单一的医学专业人士，对于一个组织的管理往往缺乏全面的经验，对于市场化运营更是多专业技能欠缺。

这种状况得到了张苏华的印证：由于人才缺乏，很多医生集团现阶段难以找到合适的CEO，这也就使得很多创始人在兼着医生集团的具体运营工作。虽然医生集团的品牌核心在于医疗技术，但在现有的市场化环境下，市场营销和品牌建设关乎医生集团的生存和发展。调研报告显示，医生集团的营销和品牌建设的前提是清晰、精准的市场定位。如果只有技术而不懂得市场运营的医生集团正在被市场无情抛弃。

另外，医生集团如何才能在市场上生存并取得不错的发展？究竟是走轻资产还是重资产模式？究竟是走线上互联网模式还是线下模式？还是走线上线下相结合模式？医生集团提供的服务产品有何差异化？市场需求和竞争力如何？这些都是摆在医生集团创业者面前最为核心的问题，如果上述的这些问题没有厘清，医生集团能否持久发展则要打上一个大大的问号。

资本与医生集团该如何互选

据《2018中国医生集团发展报告》统计显示，在资本整体捂紧“钱袋子”的情况下，2018年的跟医疗领域有关的投融资比例整体相对偏低，跟医生集团相关的融资项目则更少，难道囿于医生集团的上述发展瓶颈，资本已对医生集团失去了兴趣和信心？

分享投资联合创始人黄反之表示：对于资本机构而言，我们看投资项目的核心点是商业模式、运营能力、资源整合能力以及产业转化能力，其中，商业模式是重中之重，换句话说，如何变现、如何实现商业价值是投资机构最为关注的方面。

不过，除了模式，黄反之还提到，资本还非常看重创业者这个实实在在的人，而医生集团创业者的以下七大品质最受资本机构青睐：企业家精神，不管做什么创业，创业者一定要具备企业家精神，这种特质真正的走向市场化的时候会起到至关重要的作用；专业背景，作为医疗创业者，专业背景非常重要。尤其是40岁以后的医疗创业者，这是一个黄金年龄，因为其在专业的沉淀和积累方面已经很深厚；领导能力，创业不是一个人的事，一定是一个团队在做的事，这就需要给团队的每一个人划分好分工，而不是事事都事必躬亲； 动态调整。创业的道路上没有任何一个途径可以预测，在这种情况下，需要根据实际情况不断地做出灵活的调整；专注坚持，任何的创业道路上，没有专注和坚持，很难走到成功的道路；持续学习的能力，要一直对各类新事物保持好奇，不断地吸纳各种新知识；大的格局与胸怀，一些企业之所以失败，与企业家的高度、胸怀、格局有很大的关系。

资本选企业有考量的标准，反过来，企业当然也有跟资本平等对话的权利，那作为医生集团，应该选择怎样的资本介入。

黄反之认为，首先，在资本的类型上，最好还是选择专业的医疗投资机构，这一点对于对于医生集团是否能实现长远发展非常重要； 其次是投资人的专业度，如果投资人不懂医疗，很难做出专业的判断，对医生集团的未来帮助也有限；再次是行业资源，投资机构是零星地投零星投医疗企业，还是呈体系、呈赛道、呈生态的布局；最后是沟通合作，资本的投资，不仅是资金的方面，还有投资人在其他方面的作为。

“我认为医生集团现在就像跑马拉松，现在才跑了前5公里，后面40公里才是更长的道路。医生集团的发展已经逐渐告别了之前的野蛮生长时代，越发展到后，集中度会越来越高，那些找准良好商业模式的医生集团的品牌效应会越来越突显。”黄反之最后说道。

来源：医谷网   作者：史士云