联合模式 多元化模式 药企选择哪个经营模式更好？

企业应该采用何种模式来实现变革？我们认为行业将会出现两种主要的经营模式（联合模式和完全多元化模式）。我们还明确了联合经营模式的两种变体。在虚拟模式中，一家公司外包大多数或者所有的业务；在创业模式中，企业管理投资组合。这两种模式并不互相排斥。完全多元化的企业可能选择将联合模式用于特定的业务方面，反之亦然。但是我们认为，联合模式将最终占据主导地位，主要是因为这种模式实施起来更快速，而且更具经济性。

联合模式

在联合模式中，企业创造一个由多个实体构成的网络，这个网络具有一个共同的支持平台。这些实体可能包括位于众多国家的高校、医院、诊所、技术提供商、数据分析公司和生活方式服务提供商。他们也可能包括来自公司内部的业务部门，企业确保这些业务部门之间公平交易。

各种参与者都有一个共同的目标——比如在特定的患者群体中管理医疗结果。他们还共享资金、数据、患者群体以及后台服务，这种相互依赖性是将他们集合在一起的原因。通过诸如延长寿命预期或质量调整后的预期寿命等度量指标对这些实体所做的努力进行奖励。奖励的方式反映了其所做出的贡献的证据集合。

联合模式提供了一个用于创建一体化产品和服务包的框架，因此将公司的核心产品和服务多元化。它还兼具小和大的好处。它能够使每个参与者都建立特定的专业技能领域、凭借这种专业技能形成竞争优势、销售产品、知识或技能，将其他人更有能力开展的工作交给联合体中的其他合作伙伴。

更重要的是， 联合模式可以促进进一步的交叉合作，进一步提高绩效，同时不会损失任何灵活性。网络中的较强的成员可以帮助较弱的成员进行改进——因为联合体具有促进共同成功的动力——但是他们也可以取代那些始终都表现不佳的参与者。

联合模式的虚拟型变体

在联合模式的虚拟型变体中，一家企业的大部分或者全部业务都外包，公司自己作为一个管理中心，协调合作伙伴的活动多个行业已经采用了这个模式的某些方面。比如，半导体行业通常将其制造业务外包，以便集中精力进行产品开发，医疗器械行业的许多企业现在也在如法炮制。同样，将设计和制造业务战略性地外包给供应商的做法重新定义了诸如航空航天、计算和电子行业中的制造职能。

大多数大型药企也采用外部承包商来对他们的内部资源进行补充，但是很少有企业会再进一步。医药企业应该将其研发、制造和推广业务外包的理由很充分，因为第三方联盟可以提供更广泛的机会、专业技能以及市场准入。这样一来，药企就可以专注于增值职能，他们可以在这些增值职能上利用自己的关系、规模和市场知识（即，项目管理、业务开发、监管事务、知识产权管理并且与关键意见领袖和医疗服务提供商建立良好的关系）

夏尔（Shire）公司的虚拟愿景

夏尔医药公司是虚拟企业的集中体现。它将几乎一切业务都外包，包括研发、医疗监测、数据管理、统计和医疗写作。除了基因治疗部门之外，该公司开发的每一种产品都是通过引入授权或收购的方式从外部购买。

联合模式的虚拟型变体还具有其他优势。它可以使企业降低初始资本支出、将他们的一些固定成本变为可变成本、更高效率地利用他们的资源并且提高灵活性。同样重要的是，它可以帮助行业领导者进入到新的产品/服务领域或者区域市场，同时无需借助进一步大规模兼并（因此面临与两家单独企业的合并有关的巨大挑战），也不会被往往阻碍创新的企业官僚主义所压垮。

但是，虚拟型变体也存在一些重大的缺陷。力量平衡可能会向供应商转移，汽车行业在某种程度上就出现了这样的问题，许多一级供应商现在管理着自己的供应链。另外，一家主要的供应商可能会陷入财务困境，开始提供质量低劣的服务，甚至根本不履行义务。但是，这种风险往往可以通过尽可能采用多家供应商的方式来管理。

一些医药企业可能会发现自己的收入被稀释，因为产业链中的每一个参与者都希望自己提供的服务获得回报。理论上，这种情况不应该发生，因为专业承包商的成本通常比一体化医药企业的成本低。事实上，根据一项研究的结果，内部实施某些临床前开发工作的企业如果将这些工作完全外包给第三方，将会支出比后者多两倍的费用。但是，特定领域（比如生物制造行业）中顶级服务提供商或专家的缺乏会抬高价格。

联合模式的创业型变体

联合模式的创业型变体需要对多家公司进行投资，以换取他们产生的知识资产和/或资本增长的一部分，而不是将特定的任务外包出去。有时通过特殊目的公司来管理这种投资，因为这些公司在风险分担和知识产权保护方面具有多种优势。

医药企业可以选择将其投资集中在一个特定的治疗领域或者分散到多个领域，以尽量降低风险。在投资期结束时，它可以获得已经产生的知识产权或者将其授权给第三方。另外，产生知识产权的公司（或多家公司）可以保留知识产权、将其商业化推广并且为赞助企业支付投资回报

葛兰素史克多年来一直在采用一种创业结构。该公司的常青基金SR One于1985年创立，现在在30多家专注于药品研发和交付业务的私人和公共生物技术公司中投资了5亿美元以上。其他大型药企（比如诺华和辉瑞公司）也已经建立了企业创业资本基金，阿斯利康将其胃肠道研究业务的一部分拆分到一家新公司中，这家新公司由一个私人股权公司联合体支持。美国投资银行高盛公司已经涉水，建立了自己的风险基金。

然而，所有这些新举措的规模都很小。2003年到2006年9月，企业风险资本家在美国生命科学行业的投资仅仅超过15亿美元，这只占到2006年美国医药研究与制造商协会的成员公司在药品开发上支出的大约110亿美元到150亿美元的一小部分。大多数这样的创业基金也仅限于研究，但是这种模式也可以应用于开发、制造、经销、营销和销售。

那么，如果在更大规模上实施而且扩展到产业链的其他部分，创业型变体可能实现什么样的结果呢？它会减轻生物技术行业中的融资难度，因为生物技术企业往往都很难进行第二轮或第三轮融资，原因是风险资本家在这些企业能够商业化推广他们的产品之前就想要退出。信贷紧缩加剧了这些融资难题，而且在当前的经济衰退形势下可能会变得更糟。它还可以让有潜力的新创办企业利用大型药企的经验，同时又不被大型药企的文化所窒息——这两者趋势可能促进进一步的创新。

同样， 它可以为传统的合同服务提供商提供激励，促使他们做出战略性的长期投资——龙沙公司就是这样做的，该公司与基因泰克公司合作，在新加坡建立了一家制造厂。这种模式还可以让药企探索各种新的研发途径，或者扩大他们的全球制造和营销能力，同时不用在任何一个项目中过多的投资。

但是，创业结构也存在挑战。对于初始者而言，资产组合管理所需的技能与潜在研发线索的评估和实施中涉及到的技能差异很大，风险资本家用来实现投资回报的时间期限也是如此。所以大型药企需要招聘到具有必要的专业技能的人员，而且非常谨慎地管理任何相互冲突的目标。

此外， 在自己的研究资产组合之外同时经营大规模企业创业资本基金的任何企业都必须非常慎重的考虑财务影响。比如，研发支出通常记录在企业的损益表上，而投资记录在资产负债表上，而且需要进行年度减损审核。这对企业的纳税方式以及股票市场对企业的估价的方式产生了影响。同样，如果一家企业的风险水平因为其对外包的研发工作的控制能力下降而增长，企业的资本成本就会增加。

完全多元化模式

完全多元化模式是指企业从核心业务扩展到相关产品和服务领域，比如诊断和器械、普通药品、营养药品和健康管理服务。强生公司是医药行业首先采用这种模式的企业。在2006年12月以166亿美元收购了辉瑞公司的柜台药品业务后，该公司现在是世界上最大的消费者健康服务企业。该公司同时也是世界上第三大生物制剂公司和第六大医药企业，拥有广泛的医疗器械和诊断业务，近期开始构建一个健康和疾病预防平台，并因此收购了一家网上医疗咨询公司“HealthMedia”。

其他许多企业现在也紧随其后。比如，诺华公司在过去的三年里，投入近250亿美元加强其疫苗、普通药品和护眼产品业务。罗氏公司正在利用分子诊断学领域的专业技能开发一种用于度量室内过敏源的消费型产品测试。葛兰素史克已经宣布计划通过更加专注于疫苗、消费者健康和新兴市场来实现“多元化和去风险化”。

完全多元化模式具有多个优点，尤其是它能够使企业降低对主导药品的依赖并且通过进入其他市场空间来分散风险，而且还可能成为普通药品竞争的壁垒。与联合模式一样，该模式使得企业能够进入到医疗结果管理领域，提供一体化的产品服务组合并且迎合政府日益强调的“预防重于治疗”的理念。

除了这些优势之外，它还为企业提供许多机会来开发更加强有力的品牌，获得更好的企业形象。许多研究的结果都表明，药企的声誉在过去十年里大幅度下降。通过“健康”服务来补充产品可以帮助企业形成一个更加积极的形象，但是企业必须要更加谨慎地处理与监管机构、医疗服务提供商以及患者的关系。

但是，完全多元化模式也有缺点。它需要对新设备、经营场所和工作人员做出大量投资，而且还需要进行重大的文化变革，因为产品的提供与服务的提供差异很大。它还可能创造新的风险，因为它干扰了管理层对核心业务的注意力——甚至会疏远投资者，因为投资者往往希望自己分散风险。

成功路线

显然，一家企业选择的一种或多种经营模式取决于自身的具体情况，包括所面临的具体挑战、拥有的专业技能以及希望进入的市场。比如，只专注于道德药品的企业可能会发现自己比已经在多个领域的管理方面拥有丰富经验的企业更加难以实现多元化。此外，联合体通常对高级管理层的需求要高于对常规组织层级结构的需求。

创造并监督一个由外部关系构成的跨国界、跨专业的网络是一项非常耗时费力的任务，企业往往难以识别、监测和管理风险。各方可能具有不同的文化特点、不同的沟通方式以及不同的预期，其中一些还可能随着时间而变化。一名经理对网络中的其他参与者拥有的职权也可能相对有限。在受到严格监管的行业（比如医药行业）中，管理控制权的任何削弱都会产生严重的后果。所以必须要为企业治理和这种安排的融资以及它们产生的知识产权的分割确定明确的目标和指导准则，然后再签署合同。

既有秩序的打破也会对企业的短期绩效产生重大影响。当葛兰素史克建立药品开发卓越中心时，其研发职能部门经历的剧变影响了该公司的产品线，而且影响时间至少有18个月。

我们认为选择联合模式的许多企业因此将会采取循序渐进的方式。他们将首先从机会主义联盟开始，采用最成功的联盟作为基础结构来创造更加战略性的、更持久的联合体，最终采用最成功的联合体来创造长期合作伙伴构成的一个完全联合化的网络。循序渐进的做法不仅将帮助他们识别可以与他们最有效合作的机构，而且还可以为他们提供必要的时间来建立必要的技术平台，从而管理两个或多个不同参与者之间的关系。

多数企业还必须要招聘或培训具有新技能的人员。比如，他们需要能够理解商业重点的研究者、能够以风险资本家的专业知识评估各种投资机会的财务分析师、能够谈判设立并监督联盟的高级主管、能够监督大规模服务提供商网络的供应链经理以及可以度量各方所做贡献的价值的健康经济学家。选择直接进入健康管理领域的企业还必须要聘请物理治疗师、饮食专家、心理咨询师和其他许多拥有药企原本并不具有的技能的人员。

想要找到具有适当专业技能的人员并不容易。许多企业因此必须要采用新的人才管理战略，并且确保他们采用的绩效度量指标和激励体系保障他们想要鼓励的行为。

结论

药企的完全一体化经营模式可以使药企独自盈利许多年——而且是非常成功地盈利，股东回报方面的历史经验就证明了这一点。顶级企业的市场价值在1985年到2000年期间实现了85倍的增长。但是这种模式现在正面临巨大的压力，到2020年，这种模式将不再起作用。如果行业要提高研发绩效、降低成本、更有效的服务于新兴市场并且实现从药品生产到医疗结果管理的过渡（医疗保健付款人、提供商和患者正在对此提出越来越高的要求），药企就必须要与行业内外部的其他机构合作。药企无法再亲力亲为任何事情。

来源：医药经理人