针尖削铁！医药商业公司如何提升利润？

为了保证利润，企业必须建立足够的规模和效率来有效降低成本，与此同时还需要开发各种创新性的增值服务来满足上下游客户的需求并创造更多的盈利机会。  

无论在国内外，药品流通行业注定是一个微利的产业。医疗费用不断上涨使得各国医保必须有效控制成本，因此不断压缩药品渠道中的加价率；与此同时，激烈的市场竞争不断考验着企业的经营规模和效率，药品分销业务因此成为了一门“针尖削铁”来获取利润的生意。根据主要上市公司的年报，我国最大的医药流通企业国药控股、华润医药和上海医药的2016年净利润率分别为3.8%，4.2%和2.5%。

相比较而言，国外的医药分销巨头的净利润率则更加微薄：2016年，排名美国前三位（亦全球前三位）的麦克森、美源伯格以及康德乐的净利润率仅为1.21%，0.97%和1.17%（图）。

从表面上来看，如此极其微薄的利润率显然对企业发展构成明显挑战，但这却也是医疗改革和药品流通行业自身发展的需要。不仅如此，微利商业模式还有更为积极的一面，它不仅能挡住外来的新竞争者，同时也能塑造药品流通行业的企业核心竞争力。为了保证利润，企业必须建立足够的规模和效率来有效降低成本，与此同时还需要开发各种创新性的增值服务来满足上下游客户的需求并创造更多的盈利机会。

相比较而言，美国药品分销巨头们虽然净利润率更低，但在企业的营业收入、应收账款周期、库存周转天数等各项指标方面明显优于国内企业。在这其中，美国第二大药品分销企业美源伯格显示了其最为高效的运营效率。在整个2016财政年度中，它以区区的2.9%的毛利率和1.9%的营业费用率完成了超过1400亿美元的营业收入并创造了约1%的净利润率水平，其运营效率可见一斑。

有基于此，在2016年末发布的我国医药流通行业“十三五”规划中，国家商务部将“培育形成一批网络覆盖全国、集约化和信息化程度较高的大型药品流通企业”明确定义为从2016年到2020年我国药品流通业发展的具体目标，并明确了“提升行业集中度”、“优化药品供应链管理”、“推进‘互联网+药品流通’”、“培育发展中介服务”等多项行业发展主要任务。

无独有偶的是，在2016年末国务院发布的《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》中，同样提到了“力争到2020年，基本建立药品出厂价格信息可追溯机制，形成1家年销售额超过5000亿元的超大型药品流通企业，药品批发百强企业年销售额占批发市场总额的90%以上”的目标，这无疑将是拥有上万个药品批发企业的中国药品流通行业的一次重大升级。

根据商务部的统计，“十二五”末的我国药品流通业已经形成国药控股、华润医药和上海医药3家年销售超过千亿元以及年销售额达到500亿元的九州通这四个全国性的医药流通巨型企业，以及24家年销售额过百亿元的区域性药品流通企业。从2016年的年报上来看，在行业增速放缓的压力之下，医药流通前三强巨头仍保持了稳健的增长，这对于行业集中度的提高显然意义重大。

相比较于收入的增长，稳健的财务状况对医药商业公司通常更为重要。药品分销业务历来对资金要求高，如果分销企业的上下游占用资金的时间周期过长，特别是医院回款周期长，将使医药商业公司不得不不断筹集资金用以维持现金流，从而让越来越高的财务费用侵蚀企业的净利润。虽然国务院和卫计委文件一再强调加快医院付款时间和降低药品生产流通成本，但回款周期和医药商业公司的应收账款问题依然是企业管理中的一个重大挑战。

对此，2017年初国务院发布的13号文件中，在“加强药品购销合同管理”再一次强调了“将药品按期回款情况作为公立医院年度考核和院长年终考评的重要内容”。从最近发布的年报来看，2016年的国药控股在主营业务收入增长的同时，财务费用出现了小幅度的下降，与此同时在2016年报中国药控股明确提出了“在财务、人力资源多元融运营管理信息化采购等方面进一步加强管控，费用率、应收账款余额占收入比、应收账款周转天数进一步下降。资金效率进一步改善，经营风险进一步下降，企业竞争力进一步增强”的表述，充分显示了我国大型医药商业公司经营者们对财务健康的愈加重视。

为了保证利润，企业必须建立足够的规模和效率来有效降低成本，与此同时还需要开发各种创新性的增值服务来满足上下游客户的需求并创造更多的盈利机会。

全球最大的医药商业公司麦克森（McKesson）在自己的2016年报上这样定位了企业的发展定位：“作为一个使命在身的企业，麦克森每一天都在帮助客户提升他们的业务健康，让他们在医疗健康生态系统中通过最一流的卫生健康服务和解决方案来更有效工作，付出更好的服务。”值得一提的是，虽然药品的分销为麦克森带来了超过1800亿美元的收入和98%的营业收入占比，但麦克森在供应链服务的基础之上赋予了药品分销更多的含义，麦克森也因此将其分销业务称为“分销方案业务”，作为其上游企业客户的产品全生命周期管理和下游医院药店客户的病人服务体系的重要组成部分。

同样地，另一个美国医药商业巨头康德乐公司也将其业务描述定位在“能够帮助客户在变化中的环境中茁壮成长的众多解决方案”之中。2017年初，在JP摩根投资者大会上，康德乐公司将这样的解决方案诠释为物流方案，业务方案，病人方案和产品方案这4个组成部分。

中国的医药行业同样是一个变化中的环境。对于流通行业而言，“互联网+医药”的模式已经山雨欲来，而“两票制”、“营改增”以及“医药分开”的逐步推行更将是对整个中国药品流通行业的一次重新洗牌。为了在这样的行业变革中占尽先机，我国的医药商业公司需要更加敏锐的市场嗅觉来探寻供应链两端的客户需求，通过建立在供应链上的增值服务来完善企业的核心竞争力。根据国家商务部发布的药品流通业“十三五”规划，医药流通企业必须“创新行业经营模式，拓展行业服务功能”，而这也从最近刚刚发布的2016年的报表上得到了充分的反映：

上海医药明确了 “高效、敏捷、智慧的现代化供应链服务网络”的概念，通过药房托管、SPD、DTP等创新业务实现企业分销业务的快速扩张

国药控股在年报中提出了“产融结合”、“药械联动”以及“互联网+”等一系列增值服务的思路和举措

华润医药着重推出了医院物流智能一体化（HLI）和区域药品智能化管理（NHLI）项目。

在上游的生产企业客户服务方面，三大医药商业巨头一方面延续了传统的市场准入服务工作，特别是在药品招投标和GPO/二次议价方面的服务性工作，另一方面直接进入到了部分成熟品牌的市场推广过程之中，通过这一方式提升对生产企业的服务能力。2016年，上海集团下属的上药控股与拜耳达成战略合作协议，推广运作拜耳旗下的“白加黑”等主要5个OTC品牌产品。同样在这一年，国药控股获得了勃林格殷格翰美卡素系列高血压产品的中国市场推广和分销权，华润医药则利用其旗下的三九医药平台与赛诺菲达成协议共同经销易善复等成熟OTC品牌。

案例：上药控股与上海市第一人民医院的SPD服务

2016年3月，上药控股与上海市第一人民医院签署了《医疗物资集中物流管理服务框架协议》，在上海市第一人民医院全面深度实施药品和医疗耗材的SPD服务。

SPD，是Supply、Processing、Distribution首字母的英文缩写。院内物流SPD指的是医院内医疗物资的物流管理一体化，它通过对物流、信息流、资金流的重塑，改变医院供应链的传统管理方式，用以保障医疗物资供应和药品安全，并有效降低院内物流成本和提升效率。通过SPD的实施，医院内的药师将能够更有效地专注于与医护人员合作从事临床药学服务工作，参与到日常临床查房、审核病人用药情况、进行不良反应监测等工作之中，进而促进医院提升医疗服务能力和水平。

——摘自于上海医药官方微信公众号

案例：国药控股的“药械联动”与医疗器械核心4D业务战略

随着医疗改革的深入进行，国药控股的医疗器械业务在强化传统医疗器械分销平台的同时，进一步发展了相关的核心4D业务，以此将公司的药品分销和器械业务相结合产生协同效应，并强化对临床终端的服务能力来促进医务工作者专注于临床工作而提升国药控股对医疗机构服务的核心竞争力，该4D业务主要包括SPD（医用材料供应链管理服务），  IVD（体外诊断试剂集约化服务），SSD（工业化医疗无菌物品供应中心）和MWD（医疗器械维修及医疗纺织品租赁洗涤服务）。

——摘自于国药控股官方网站以及其他相关资料

本文作者黄东临先生系E药经理人特约作家，兼任上海医药战略发展研究院特约研究员等多个职务。

来源：E药经理人（ 微信号 eyjlr2013）   作者：黄东临