药企跨界转型“成与败”

医药企业跨界经营转型，失败者居多，对很多案例分析后，主要是以下原因：

（1）药品经营是政策性市场，依靠药企的政府关系、销售人员的客情关系，加上资金、操作空间开路，很多事情都可以搞定。但在快消品市场上，这些都不起作用，需要更多的品牌知名度美誉度、市场覆盖、价格优势、产品质量、产品适应性等，而这些，都是药企不擅长的。

（2）跨界后新进入领域的运营团队还是药企的人，尤其是高层，基本都是药企指派的，用药品的经营思路去经营快消品，肯定碰壁。

（3）跨界经营的产品与药企的主业产品没有关联性，让消费者很难引起品牌联想。几乎就是新建的品牌，这让消费者很难愿意买账。比如云南白药经营云南白药牙膏就可以成功，但经营养元青洗发液就难以成功，原因很简单，就是牙膏具有止血功效，这与云南白药吻合，可以产生明晰的品牌联想。

为什么医药企业跨界进入食品、饮料等快消品行业如此热情？其实不过是国家大健康产业的引导，加上医药企业生产食品、饮料和如洗发液等快消品非常容易，而药企进入医疗领域则需要较为庞大的资金实力和较高的经营能力。

贵州某药企投资了近4亿元跨界推出的饮品“爱透”，面市后市场反响却不好。由于胶原蛋白问题被频频曝光，“爱透”项目无法持续，被变更为中药饮片项目。

药企跨界经营，应该从自身的主业出发，充分发挥自身优势，找到精准的跨界产品和自身主业产品的交叉点，并对新进入行业的市场运作和营销模式有彻底的了解。同时，最好采用财务管控甚至战略管控的手段来管理新进入产业，让内行管理和决策，不能发生外行指导内行的事情。

很多药企不去做市场分析调研，不去整合和分析自身资源，不做市场定位，就进行品牌跨界，结果药企原有的品牌资源被不断稀释。一旦不能实现跨界的成功，影响主营业务的发展，最终赔了夫人又折兵。

那么药企跨界转型，如何才能成功呢？

医药企业经过多年传统战略发展思维的束缚，已经对既往经验有着严重的依赖性，所以，在构建新的发展战略上很难有突破。即使战略方向对了，但在战略路径选择和战略实施上，既往的经验还是有严重的影响，这导致很多跨界战略的失败。

药企最大的限制经验就是到目前为止，还没有真正去接触消费者，不知道消费者的真正需求，不了解消费者对药品的感受。其实，消费者购买为了解决病痛的折磨需要一个解决方案，而不仅仅是购买药品这么简单。我们的药企并没有给出解决方案，而是把这个最重要的工作交付给了医生或者零售药店，但医生或者零售药店的解决方案并没有凸出药企的产品。

所以，如果不从更深层次去理解消费者的真正用药需求，并以更为深度的方式让消费者获得更好的更专业的解决方案，我们就永远受限于渠道和终端，永远为医生和终端生产产品，永远不能构建庞大的客户群体，从而永远丧失经营的控制权。

药企真正的跨界，就是用最专业的方式，为主业所覆盖的消费群体提供最专业、最有效的解决方案。

以高血压为例，消费者真正的需求并不是购买降压药，而是希望让血压始终处于合理的范围，那么有效、持久、副作用小、健康就是消费者真正的需求。如果我们有一整套的专业解决方案，并提供更多的非药品的产品，以满足各类消费者的各种需求，那么，我们就可以建立针对某一疾病的庞大产品群。

药品无与伦比的竞争力，来自我们对药品注入的系统增值服务。我们不是卖药品的，而是为消费者解决疾患问题的，这也是未来药企竞争的关键所在。

上述的一切，都是药企对药品重新定位，满足消费者的实际需求，对产品群和增值服务不断升级组合，这就是真正意义上的跨界转型，区别与现实中一些药企毫无规划的跨界。

所以，药企跨界转型成功的关键，都是来自于满足消费者的真实需求。我们必须根据药企自身的资源和特质，构建跨界成功的基因，以保证我们在跨界的路途上顺风顺水。

本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱创始人，转载请注明作者及出处

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