医药电商：强服务是突破途径_医药

2015

05/18

10:12

村夫日记医药

长期以来，医药电商一直被认为是药企未来有效的营销渠道。但是，无论是从美国的模式参照来看还是中国自身的现状来分析，医药电商仅仅作为药品流通渠道是很难成长的。医药电商未来的突破路径依然是在其服务。服务能力的高低决定了医药电商所能获得的会员数，会员数则决定了最终的规模大小。

从美国的经验来看，医药电商主要是依靠PBM（药品福利管理）的发展而衍生出来的。通过为保险公司和雇主提供PBM服务，这些第三方公司拥有了庞大的用户及药品使用数据，通过在会员管理的基础上进行精准营销，很快就成为了医药电商的巨头。

不过美国的模式有其特殊性，PBM的核心是医疗控费的工具，保险公司需要借助这一工具去有效的制约医疗机构，以降低药品费用的过快增长。但在中国的市场环境下，商保过于弱小，医保又没有精细化管理能力，PBM市场很难发展起来。因此，在PBM市场暂付阙如的情况下，医药电商的发展就不得不寻求新的思路。

PBM的核心是控费，这对药企的压力非常大，但对药企的好处是其采购体量庞大，通过以价换量依旧能获得不错的收益。在中国市场，对药价的压制主要来自政府而非市场，这对药企的压力同样很大，而且每个省都有自己的政策，药价谈判非常分散而困难。即使是这样，由于长期以药养医的体制惯性，即使中标依旧需要对医院和医生付出高额的通道成本。所以，药企在未来的发展面临很大的瓶颈。

面对巨大的挑战，药企急需寻找新的渠道来获得自身的发展，而医药电商的机会或许就能在其中体现出来。中国医药电商的发展路径可能会和美国的模式相反，先从为药企、用户和基层医疗提供服务的模式开始，等保险公司的需求上来之后最终回归到控费的路径上来，通过控费服务的模式为各方利益寻求适当的平衡点。

首先，OTC市场如何发掘机会？中国的医药电商缺乏保险公司和雇主给予的大量用户，而医药不分的前提下又无法获得处方，更不要说能够修改处方并获得管理费了。在这种情况下，医药电商只能在OTC市场寻求发展。OTC市场的体量不大，市场份额还不到2000亿。但是，医药电商如果能够连接药厂和线下的药店，并为其提供系列的服务，最终进行有效的会员管理，提升用户的满意度，还是能粘住一部分用户。

由于OTC市场以小病为核心，主要的品种是感冒、肠胃和止咳化痰、皮肤类药物，这些用户的忠诚度基本建立在药品的疗效上。要想粘住用户还是需要药剂师有较好的用药指导经验，并通过会员管理提供一站式的从价格到疾病常识再到康复知识的服务。虽然小病的用户并不具有长期用药的需求，但其体量大，只要能粘住一部分用户仍相当可观。这其中的服务可以主要通过电商平台提供，从远程药师到营养和康复知识的服务。而药企为了提高疗效也需要提供优质的服务给用户，医药电商可以采用DTP模式通过药店来完成这一系列的服务，既能帮助药企进行精准营销并提供疗效服务，也能帮助用户获得高性价比的药品和相关的指导。

其次，如何在慢病管理上找到市场？由于处方外流的困难，医药电商很难在慢病市场获得发展，这需要等待政府彻底将门诊药房从医院中剥离才有可能。但这并不代表现在没有机会。随着分级诊疗的展开和民营资本进入基层医疗，医药电商可以通过与基层医疗机构进行较为全面的合作。一方面，医药电商可以通过与医生合作推动对慢病人群的管理，另一方面，医药电商可以在药品采购的决策上为医院提供服务。

虽然目前基药产品目录都是由省级政府决定，但其他药品的采购如果能通过医药电商平台采用GPO的模式来操作，可以在价格上获得较大的优势。而药企可以通过医药电商的服务来达到最终提高自身产品疗效并保证用户对产品的粘性。尽管医药电商很难通过向所服务的对象收取服务费用，但由于药企为了保证并提高自身的市场份额，会有意愿来覆盖这部分服务费用。医药电商也将进而成为药企和基层医疗的服务供应商。

最后，如何提升基层医生能力？医药电商的服务还取决于能否最终提升基层医生的能力。因为医药电商如果要为用户提供从会员管理到疾病管理的全方位服务，必须要有后端的医疗服务的支撑。而这种支撑必须依靠基层医生的服务才能获得。但是中国的基层医生的诊疗能力和服务能力都有很大的欠缺，如果不能从根本上对其进行有效的培训和持续的能力提升，病人很难恢复对其的信任，疾病管理也无从谈起。因此，医药电商平台要想取得成功还必须帮助药企对基层医生展开培训，而这已经远远超出医药电商的一般范畴和能力。当然，这也可以又第三方公司来运营，但医药电商必须要完成这一环才能真正完成服务的全流程，最终拥有稳定的用户群。

总之，医药电商要想取得成功必须要提供有效的服务，但这一服务的提供需要配置较多的资源，这对医药电商的发展具有较大的挑战。所以，医药电商需要真正的发展仍需结合各类服务提供商来共同推动，这其中的核心依然是在基层医生的服务能力和为药企提高其产品疗效的服务上。通过强服务的介入，医药电商才可能真正的积累足够的用户资源，在商保逐渐壮大的基础上切入与保险的互动，从而真正进入PBM市场，最终成为握有足够用户数能左右市场的制衡性力量。

来源：村夫日记

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