沃尔格林联合博姿 世界上已没有竞争对手

“沃尔格林博姿联合公司（以下简称“WBA”）在这个世界上没有竞争对手。”在问到WBA的竞争优势时，WBA执行副总裁、全球批发和国际零售总裁及首席执行官奥内拉·芭拉毫不犹豫地说道，“放眼全球，没有一家医药流通公司能够像WBA这样，旗下囊括医药批发分销配送、药店、美容保健零售，以及自有的美容品牌产品。”

事实上，由美国最大的连锁药店沃尔格林公司（以下简称“沃尔格林”）和欧洲最大的医药商业公司联合博姿组合而来的WBA在体量上无人可及：WBA在全球10个国家拥有超过1.3万家门店，预计2016年营收将达1260亿?1300亿美元；WBA将成为世界最大的处方药和仿制药采购商，预计将经手全球仿制药处方量的10%；合并整合后产生“协同效应”，预计第一阶段就能实现10亿美元的成本节省。

2014年8月6日，沃尔格林宣布用153亿美元获得联合博姿余下55%的股权。至此，双方合并后产生的沃尔格林博姿联合公司将成为全球最大的医药流通企业。

2014年12月，这项交易经由股东和监管方审批通过后最终完成。公司总部设于美国芝加哥地区，原联合博姿集团的执行董事长斯德法诺·佩西纳，成为合并后新公司最大的个人股东，并担任新公司的执行副董事长及代理总裁。原联合博姿集团的主要管理层，亦成为了合并后新公司的主要管理层。

并购战车

与沃尔格林的合并，成就了联合博姿业务全球化的关键一大步。

早在2012年6月19日，沃尔格林和联合博姿两家公司就达成了交易协议：沃尔格林同意以67亿美元收购联合博姿45%的股权，并约定公司将可以在2-3年后收购剩余股权。

沃尔格林是美国最大的连锁药店，在全美拥有8000多家以药店为主导的零售门店；联合博姿则是欧洲最大的医药流通商，旗下的医药分销配送业务遍及欧洲。零售方面，联合博姿拥有欧洲最大的保健美容零售连锁店，在亚洲、中东都有业务的著名品牌连锁药店博姿，以及一个遍布欧洲8个国家的独立药店网络。

联合博姿与沃尔格林的强强联合，迫使竞争对手不得不主动出击。2013年10月，美国最大的医药批发公司麦克森宣布斥资83亿美元收购欧洲最大的医药批发商之一塞莱西奥。

其实，在联合博姿的发展史上，并购是一个极其重要的关键词。联合博姿很早就迈出了“全球化、全产业链”的战略步伐。

上世纪七八十年代，斯德法诺·佩西纳和奥内拉·芭拉均在意大利经营医药批发业务，两人携手合作，将整合后的业务做成了意大利的“业内老大”。那个时候，就连“全球化”一词都不被人熟知，但佩西纳与芭拉这一对搭档，觉得意大利的天地太有限，于是有了走出国门、走向欧洲的想法。

凭借斯德法诺的预见力和洞察力，奥内拉的执行力和操作力，两人在欧洲寻找机会，逐步将业务扩展到南欧多个国家包括西班牙、希腊，甚至北非。上世纪九十年代初，两人成功将其遍布南欧的生意与法国最大的医药批发商之一实现合并，成立了联合健康公司，经过数年发展，成为欧洲大陆最大的医药流通商之一。

立足欧洲大陆后，联合健康公司开始向英吉利海峡对岸的英国市场进军。1997年底、1998年初，联合健康出手并购当时英国市场上最大的医药批发商联化公司，合并后的企业，冠名为联合联化。

就医药批发生意而言，联合联化当时已是欧洲最主要的批发商之一。但斯德法诺和奥内拉有着更大的抱负，他们想要把联合联化的疆土进一步扩大。

当时的联合联化，旗下除了主要的医药批发生意，还有一些零零散散分布于欧洲的零售药店，虽说达到一定的数量，但并未能形成多大的规模效应。这个时候，斯德法诺和奥内拉看上了英国最大的零售连锁药店博姿。

博姿是一家创立于英国诺丁汉的、拥有160余年历史的英国百年老字号。它从做药店起家，将业务延伸至售卖各种美容保健产品，一条龙地生产、推广和销售各种自有品牌的美容保健产品，是英国人满足保健美容需求的首选“国民药店”。

对于当时的联合联化而言，要是能够与博姿“合二为一”，他们将实现一幅极其美好的图景：第一，合并后的实体将毫无疑问在体量上“称雄”欧洲；第二，将医药批发分销配送和药店零售收归旗下，实现批发零售业务一体化的“纵向整合”，并借此大大增强了集团在药店零售方面的实力，奠定其欧洲最大医药流通商的地位；第三，博姿旗下的自有品牌产品生产、研发、销售业务，将有助于与集团旗下的其他渠道业务进行整合，进一步实现规模效益最大化。

当时看上博姿的投资方很多，几经周折，最终联合联化在谈判中脱颖而出，于2006年如愿以偿。联合联化与博姿实现平等合并，合并后的企业，就是联合博姿。

至此，联合博姿已成为了一家称霸欧洲、面向全球的医药流通界“航母”——在25个国家开展业务，雇员人数接近11万名；医药批发方面，它通过子公司和合作伙伴公司在世界各地经营超过370家批发分销配送中心，每年为超过18万家终端提供逾45亿件医药产品；零售方面，它经营着超过3000家药店为主导的美容保健零售门店，在英国、挪威、爱尔兰、荷兰、立陶宛和泰国均开设门店，门店内设的药房年配发超过2.5亿件药品。

2013年3月，联合博姿、沃尔格林一道宣布，与北美最大的医药批发商之一的美源伯根结成长期战略伙伴合作关系。具体合作内容之一是双方达成为期10年、广泛涵盖品牌药和仿制药的主分销协议。在斯德法诺看来，美源伯根尽管不是美国最大的医药批发商，但却是“质地”最佳的医药批发商。

对因为这一项交易而一跃成为全美第二大的医药批发分销商的美源伯根而言，此项与全美最大连锁药店的协议不仅为其提供了长达10年的稳定收入源，而且还因为沃尔格林与联合博姿先前的合作，而拥有了更多走出美国、走向世界的可能性。此外，三方合作后将成为全世界范围内最大的仿制药采购商，议价能力将从局限于美国和欧洲提升至美欧合作、跨越国界，甚至延至多处新兴市场，向实现真正意义上的“贯通全球”迈进一大步。

由此，在美国的医药零售和批发市场上，联合博姿也占据了一席之地。

随后，联合博姿又将并购战车开向了拉美。

2014年8月，联合博姿宣布完成收购阿胡马达药店。该公司旗下的贝纳维德药店是墨西哥第三大零售连锁药店、阿胡马达药店是智利的三大零售连锁药店之一，共计经营约1400家药店。

在亚洲最具市场增长潜力的中国市场，联合博姿近期又达成了一项新合作。其收购中国第七大医药批发分销商南京医药股份有限公司12%股份交易宣告完成，成为该公司的第二大股东。早在2008年，联合博姿就与广药集团合资成立广州医药有限公司，如今广州医药已是区域龙头、国内第五大医药批发分销商。

WBA对外交流和国际事务高级副总裁伊夫·罗姆斯丹告诉记者：“中国市场一直都是我们公司发展潜在业务的首选之一。但我们在中国市场的发展，一定是通过与当地的公司伙伴进行合作实现的。”伊夫·罗姆斯丹进一步解释说，我们无意、也不愿在让中国的本土公司感觉受到威胁。“我们一直想要做的，是与本土企业合作共赢，甚至想要帮助构建一个大的产业联盟，通过我们遍布全球的业务渠道和网络，帮助由多家中国本土企业组成的医药流通联盟在海外寻求商机。”

伊夫·罗姆斯丹表示，一些公司进行并购、扩张，纯是出于经济利益驱动，在完成并购之后，将公司或者旗下的部分业务出售获取利益完事。但WBA和他们不一样。“我们做并购，特别是与沃尔格林一起实现这一次洲际并购，让公司成为一家‘真正意义上的全球企业’，恰恰是因为出于长远考虑。因为当一家公司的业务遍及全球时，它能够有效分散风险，进行风险对冲，抗击外部大环境和产业大环境变化带来的影响。这样，企业本身会更加富有生命力、可以比其他很多企业都走得远。”

创新服务

并购让WBA在短时间实现了医药流通业务的全球化、规模化，但比并购更重要的，则是不断创新的服务模式。

WBA旗下的批发业务，集中以“联合医药”的品牌呈现。近年来，欧洲整体市场经济疲软、国家医保投入减少、厂商需求的变化都对传统的医药批发模式产生冲击。

联合医药为此开发出一系列适应上下游客户需求的创新服务。比如，专业分销主要为医药厂商提供包括数据、渠道、营销方案在内的一揽子分销服务；阿尔洛加则侧重为有需求的厂商提供第三方物流、预批发、批发前期仓储服务等；阿尔菲加药店是一个遍布欧洲8个国家、拥有6000多家独立药店会员的虚拟连锁网络，旨在为独立药店提供具备连锁药店水准的服务；阿尔姆斯是在英国曾荣获业内大奖的具有创新包装的仿制药系列；阿尔库拉是顺应老龄化、慢病等新社会现象最新创立的家庭医疗护理配送服务。

这些业务看上去庞杂，但其服务品牌既独立运营、又互相交错，相辅相成地实现新形势下升级换代的医药批发分销配送服务，成为医药产业链上下游两端实现规模效应、提高效率、降低成本的主要推手。

作为医药批发配送商，阿尔姆斯自身并不生产任何药物，只是向其网络渠道内的医院和药店供药。阿尔姆斯在全世界范围内严格筛选、找到合适的药厂合作伙伴，在确保质量和安全的前提下，生产该品牌的各种种类的仿制药。

2003年，阿尔姆斯这个仿制药品牌在英国创立。在阿尔姆斯创立之前，英国市场上仿制药物的包装大同小异，基本上都是白色黄色的包装盒，上印黑色字体。外包装上初看，很难区分出不同药物或同种药物的不同剂量。对于药剂师来说，配药发药时，一不小心就容易发错药，给患者造成安全隐患。

阿尔姆斯用包装设计来区分不同品种的品牌仿制药，针对不同品种和剂量的药物，包装上采用对比度非常强烈的颜色来区别。这样一来，当所有的药物在药店里列队堆放时，药剂师很容易就可以区分不同的药物品规和剂量，患者在家里用药时也一样，这就在很大程度上减少了发错药、用错药的可能性。

阿尔库拉则主攻家庭护理和特殊药品相关的业务。其服务内容包括临床试验支持、患者用药支持、特殊药品调制和准备、药房托管、出院后的患者家庭护理等。

“需要注意的是，阿尔库拉并不会直接从患者这里接单，从这个角度说阿尔库拉做的基本上是B2B的业务。”WBA国际市场营销团队的安吉丽卡·奎罗介绍说。阿尔库拉与医院、医疗团体、厂商等机构合作，承接他们给出的项目要求。

正是因为团体下单，具体的费用是由这些机构买单和决定如何报销。享受这项服务的较多是刚出院的患者，有些是肿瘤患者，需要长期服药和护理。阿尔库拉有自己的护士团队和技术人员团队，根据所接的任务，按照客户的要求，针对终端患者，直接把药送货上门，或由护士、技术人员上门辅导患者如何用药、如何注射等。

阿尔库拉还为患者提供24小时的电话热线服务，药物配送等查询跟踪；有时候，团队还会在患者家中建立临时药房或为患者提供提前出院所需要的一系列护理准备；还有一些婴幼儿患者，因为病情的需要，可能需要用某种药品针剂形式，但这种药品在常见的市场上多以粉剂、片剂的形式存在，这时候，阿尔库拉可以提供特殊药品的高级定制服务，用网络资源，找到能够生产这一药品的厂家调配好所需的药品，随后送达至患者的用药地。

此外，阿尔库拉还率先在英国开展药房托管项目。它经过多方角逐后为欧洲最大的癌症中心克里斯蒂医院提供药房托管服务，成为全英首例药房托管案例。

DTP独领风骚

“市场领导者并不一定意味着要做最大、最高的那个”，奥内拉说，“对我来说，作一个市场领导者，意味着作行业内质量最好、最能作出迅速反应、最能创新的那个。市场领导者意味着你展示给别人看最好的做法，走在队伍前列，起引导作用。”

2007年，联合医药与辉瑞公司签署协议，联手实施药店直送DTP分销。这一场变革，被誉为英国医药批发界的“大爆炸”。

彼时，辉瑞制药厂为节省成本开支，开始探索削减中间批发环节的新配送模式。当时他们是英国市场上份额最大的药品供货商，供应着全英市场50%的药品。所谓的DTP模式，即Direct to Pharmacy，即原先的批发商不再从传统的批发环节中“分一杯羹”，而是转变角色，作为第三方物流配送，靠服务来赚取利润。辉瑞制药在英国市场原先采用多家批发商配送不同种类的药品，他们希望尝试削减批发商数量，只用一家批发商来配送所有英国的终端药店。

这个模式一经提出，立刻在业内“炸开了锅”。传统批发商几乎众口一词明里唱衰这一新模式，大家都指望联手维持旧秩序，起码再拖上几年，继续过安稳的“好日子”。但奥内拉是个例外。她认为辉瑞提出的新模式才是医药批发业未来的生存之道。

这下可算是“引起众怒”。一时间非议四起，竞争对手到处“放风”：这种模式怎么可能成功呢？他们哪里有这个能力在全英配送，就算能够保证频次，也不能保证服务质量，不止药店终端不满意，药剂师的工作也会变得更加复杂。要是配送跟不上，甚至可能造成药荒。

第一个吃螃蟹，成功了便是“先驱”，失败了有可能就此变为“先烈”。奥内拉力排众议，决定与辉瑞牵手合作。

最终，联合医药确保这一新模式按照计划实施，一天两次配送，送达遍布英国的医生、药店、医院等终端。凭借与辉瑞的这一协议，联合医药英国业务部一举奠定了在英国医药批发市场的领头羊的地位，市场份额不断增长，至今接近全英市场的50%，营业收入和利润比原先传统分销配送模式翻了4倍。

由此，英国医药批发行业的原有格局被颠覆。在辉瑞之后，其他的厂商蜂拥而至，选择联合医药作为其英国的配送商，除了常规药品，联合医药英国业务部门还接手了其他的上游合作伙伴，为他们配送仿制药、特殊药品、手术用品等，并随后开发出其他各种新型的、按厂商需求定制的针对性服务。竞争对手是又气又急，但又无力“抗衡”这一行业潮流，只能被动地被这一波大浪席卷而去，跟随联合医药的脚步，“被迫”开始寻求和开发与其他厂商实践DTP模式的可能性。

现如今，WBA的DTP模式已经在更多国家实施并得到了认可。

2013年初，默沙东荷兰和联合医药荷兰结成合作伙伴，后者作为前者独家供货商向荷兰的医院供应默沙东的药品。

此前默沙东在该地区的药品配送由三家不同的分销公司承担。此外，默沙东公司本身也接受客户在默沙东直接订货。但是默沙东自己的物流能力有限，无法满足医院第二天配送到货的需求。“最终，默沙东决定启用独家合作伙伴来承包所有这一药品针对医院的配送，我们认为这是最佳方案。”默沙东相关负责人表示，“双方合作更大的意义在于，这一合作伙伴关系使得库存管理变得更加有效，创造出更优化的成本管理。”

来源：E药经理人