95%空壳化的医生集团，将何去何从？

八月的最后一天，博德嘉联医生集团创始人谢汝石医生宣布离职，这一人事变动仿佛一个“繁荣”时代的终结：作为国内第一家拿到营业执照的医生集团，创始人各奔东西，而不久前更有媒体刚刚曝出目前95%的医生集团其实都是空壳化运作。曾经一时风头无两、热钱青睐的医生集团前景存疑。

“医生集团“是个舶来品，自2014年被引入中国以来，长久受困体制的中国医生如重获自由的笼中鸟，迅速抱团结对，成立了大大小小近千家医生集团，涌现出张强、宋冬雷、孙宏涛等”医生企业家“。而医生作为医疗产业最重要的生产要素，一旦脱离“单位人”的身份，马上受到资本的热情追逐。2017年，前香港财政司长、现南丰集团董事局主席梁锦松等创立的新风天域集团向博德嘉联投资10亿元。谢汝石的离任，则犹如当头棒喝。他还在微博撰文，痛陈政策不完善，产业不成熟，资本不理解。

从医生到企业家，从执医到经营，十字路口之上，众多医生集团要何去何从？

美国的医生集团到底长什么样？

世界上有这几种医生执业模式：个体执业、团体执业、雇佣执业（也分专科及综合）。国外医生放弃与医院的雇佣关系而成为一名自由执业医生，即成为独立执业。或是由两个或以上医生通过采用签约合作制等方式组成团队或集团，为患者提供一种或多种专科医疗服务。即团体执业。团体执业就是加入医生集团 (Physician Group) 。

在美国，医生集团作为单一的合法实体，规定其经营范围基于医生集团内医生的执业许可，以医疗服务为主。即以集团的名义为患者提供涵盖医疗咨询、护理、诊断、治疗等医疗服务。收入主要源于医疗保险（Medicare或者Medicaid等）所指定的服务款项以及商业医疗保险的理赔款项。保险公司审单核保后将赔付款项付给集团，再由集团根据医生相应的劳务付出及薪酬标准对获利集中分配与医生。医生集团帮助成员医生处理相关运营，市场，人事及执业安全等事务。比起个体执业，医生集团与保险公司签订直付理赔合作协议有更大的谈判能力。

国内医生集团更像管理服务公司

让我们回到国内看看医生集团这几年的发展轨迹。

2014年，知名医生集团创始人曾经对媒体表达了医生集团未来发展成什么样子才是成功：“中国出现大量的医生集团，整个医疗市场很繁荣“。

2015年，医生集团采用“医生-医院”的合作模式，带领医生团队，优先选择与私立“高端”国际化医院合作，因为“收费使用CPT编码的机构可利用这种薪酬计算方式，按照服务时间与难度权重计算医生的报酬，医生从保险公司或患者获得手术收入“。

2016年，国家也开始倡导多点执业，基于专科实力，医生集团帮助私立医疗机构发展专科项目，并为加盟医生建立多点执业网络，做专业技术及服务质量背书。

2017年，从抱团行医，到与实体医疗机构科室合作，再到成立自营的医疗机构成为了各种医生集团的主营模式。医生集团与资本合作纷纷开始筹建自己的实体医疗机构。

2018年，资本继续热情似火，出手大方，几百平米的门诊部动辄上千万的固定资产投入。并期望着医生集团创办上亿元的大型医疗项目。

以上这些都让体制内的有志者着实兴奋了一把。医生集团这个话题还不到5年。从1个医生集团成立，到现在达到900多家。由于各地政策开放程度不同，其中 500多家在深圳扎堆。以“名医”及“专科特色”为创业核心出发点，政策鼓励医生集团工商注册。据说目前有媒体估计这个数量还在增长。但是据称95%都是空壳。只是成立而已并无实质运作。

从迅速跟风成立医生集团的现象看，基于医生集团创始人的惯性思维及自信源于体制内的工作经历，机制及工作状态。他们乐观地认为，医疗机构就是以医生为核心，将医生们组织起来患者来源一定不成问题，可以靠知名专家看病手术，与公立特需抢市场就可盈利很快回报。他们信誓旦旦，中国市场几千亿的市场规模，一片大好形势，人口大国，医疗有赚不完的钱。

医生集团创始人拿几个甚至几百个加盟医生人数数据给资本说故事，然而，医生与医生集团仅仅签订了加盟协议，多数医生与公立医疗机构还存在的雇佣关系，体制内外同时执业，并不是医生集团真正的员工。从医生集团的注册形式、集团性质、服务范围、服务收入来源等内容并没有相应的法律法规，与国外的医生集团旗下医生的自由执业存在太大的差异。更像是一种管理服务公司。负责为加盟医生协调各种资源包括建立服务网点，安排专科门诊，并提供与医生多点执业相关的管理服务。

医生一旦创业 必须担负起经营责任

资本逐利毫无疑问，一些外行的资本将快速投资回报的期望放在了直接从公立体制出来甚至还没有完全脱离体制的医生集团创始人身上，很快地给予几百万甚至上千万的资本投入。经过一段时间的运营后，医生集团的商业运作模式都显现不出，各种门类的运作成本花费都是用来医生集团本身的行政支出、品牌建设。再用公立体制下的管理思路套用到医生集团及医疗机构运营上，包括功能设置，职务权限，管理技能照搬过来管理一个团队，经营一门生意，创办一个体制外的小型类公立医疗机构，难以执行的经营管理制度，没有统一的医生执业规范及成熟的机构运作流程，以及薄弱的投后管理控制成了投资的最大风险。这决不是资本想要看到的。

很多加盟医生对于医生集团的本质都不了解，对于成立医生集团的目的不清晰，对于离开体制后的自我认知不足，对于引入资本的意图还不明确，对于私立医疗服务商业化运营更是模糊。有些人“希望走自己规划的人生道路，享受更多的财务自由”作为创业的目标。创业之前检测自身的能力与几百万几千万甚至上亿的投入责任是否匹配？动机和目的成为最基本的思考元素。其次合作的前提，合作双方的价值观是否一致？是否将信赖基础建立在风险控制的机制上？

有人把融资成功当作创业成功。当然，能拿到融资确实是能力的彰显。然而，拿到了投资没有投前的各项筹备能力，缺乏投中的资源整合能力，及投后的管理控制能力，谈何成功？作为资本方，也需要清晰地认识到，医疗产业没有短平快，肯定不是赚快钱的买卖，更没有捷径可走。没有好的懂行的有经验的医疗运营管理者，没有训练有素的医疗服务团队，没有建立好规范的服务流程等，就没有患者满意的口碑传播，就不会有满意的访问量和营业收入，就达不到财务目标！

当创业者，离开体制，无论是创办医生集团还是医疗机构，尤其是医生，换了职场，负有经营责任的时候，第一，需要学习掌握和不断提高运营管理能力，需要在日常运营中坚持科学管理原则，有强烈的责任意识，保证经营行为建立在合法的基础上，合适用人，合理花费，规避风险，让经营良性发展。第二，经营者的人际关系协调能力，即用人的能力也是让投资成功的重要因素。建立良性的多功能的工作合作关系，包括医生间，员工间，投资人间等。第三，具备机构运营成本控制能力。在追求获客和盈利之前，经营者要了解在筹建时为建设及装备所花费的金额，就是机构未来第一个的营收目标。达到的盈亏平衡点，就是机构产生运营能力的开始。掌控各类成本组成及合理范围。投资人是不愿意看到浪费或非理性花费的，他们希望的是，早日盈亏平衡，实现回报。非理性消费包括医疗机构筹建时对装备的采购，不要盲目地要求投入重资产，对于高价值的医疗设备做好充分的预测，其中访问量及使用率是核心要素。否则空置的维护成本也会很高，让回报周期延长，让经营者自己背负更大的经营目标。

最后祝福所有医疗创业者不忘初心，不要急功近利，医疗机构已经没有野蛮生长的空间，市场日渐成熟。有了利好的政策，基于医生资源，依靠资本资助，更需要专业的运营管理能力造就更优质的医疗机构，才有可能在竞争中脱颖而出。坚持医疗本质，踏实努力让医生体面地提供有价值的医疗服务，共同致力于经营好一桩性命相托的医疗事业。

（作者为葆桦医疗创始人 成都里奥诊所合伙人，本文不代表健康点观点）

来源：健康点healthpoint

作者：潘静  

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《国内首个获得营业执照的医生集团联合创始人离职》

来源：健康点healthpoint   作者：潘静