2016医药商业巨头转型机会点

商业风险与应对措施

1.税控不断升级，运营成本不断增加，“二票制”风声再起。

应对措施：继续强化规范化运营，通过规模化运作和精细化管理控制和降低运营成本，不断增强抗风险能力，成为规范化运营和实质化经营管理有效控费提效的商业龙头示范企业。

做好“二票制”等方面与政府的交流与普及工作，“二票制”只会继续增加药价成本，增大民众和国家负担，且给企业、国家和监管部门带来繁重的处理负担和监管投入。

2.今年以来在新的医改政策和环境下，各地新标政策严酷，全国最低价联动基础上继续大幅降价，湖南等地区议价弃标率近半，外企和大产品损失惨重，“二次议价”地区降价幅度至少20%以上，行业遭遇严峻生存挑战和危机，商业也将感受到传导效应。医院零加成，零售商业同样失去合理利润来源。

应对措施：从产品结构布局上重新梳理，从过度依赖外企产品转型至根据国家政策导向做好全面产品覆盖和布局，在巩固原有院内产品优势基础上，全面覆盖基药、低价药、急救药、妇儿用药、紧缺药、基本医疗设备和器械、老年康复和护理类产品等国家政策导向利好的品类中有市场价值和潜力且具有一定独特性和中长期操作价值的产品，分散风险，增加抗压性，形成新的市场亮点和规划系列。对原有产品中受政策因素影响较大的品类加强保障投入或做营销经营减法。同时有效跟进140号令等研发领域补充新政策对产品和企业的后续影响，做好相应风险防控。

有效介入到区域挂网规则制定和实施中，成为政府的好助手，成为企业和政府之间有效的沟通桥梁和代言人。通过与政府的有效沟通和交流，深入探讨“二次议价”等挂网规则在政策制订与实施方面存在的疏漏与设计重叠、失当，寻找合适的对接角度，既能协助政府有效控制和降低药价，为政府输送业绩，又能切实帮助行业和企业改善生存状况，不会因一刀切式的控价措施导致大量企业无法生存，同时也能进一步有效提升核心商业在政府、行业和企业心目中的龙头地位和权威性、影响力，利用政策优势和资源优势增大商业话语权、规模效应及盈利水平，实现多方共赢。

从参与的部分省份试点城市医改试行方案接受程度来看，通过有效政策设计和实施，无须通过“二次议价”的方式即可实现医疗机构资金平衡，实现医疗机构、政府、医药企业和患者和谐统一，既实实在在地减轻国家和民众负担，也让医药企业得以健康发展，医疗机构通过自身经营管理改善和统筹资金调剂实现良性运转，不必再把手伸向国家、药企和民众。

3.各地商业已在跑马圈地，从医改政策中抢先下手，分得红利。

应对措施：借助核心商业的上游资源优势，为政府和医疗机构提供一体化降低药价配合实施方案，借政策东风抢先占位，既可进一步加强核心商业在当地的龙头地位和盈利水平，更可为国家医改提供专业化版本的经验模型便于复制和推广。

借此收编下游商业和经销商，形成完善的全省配送体系和深度分销体系。而优势产品和企业也将自然靠拢，形成区域化平台式运作。无论运营规模还是运营净利都会在原有基础上更上层楼。

4.医保控费等产业政策对后期销售造成影响。

应对措施：改善医疗机构经营现状，通过试点医院或医联体集中统一配送帮助医院管理药房，合理降低医院药房管理支出，增加用药提示等温馨服务，提高药事服务满意度。通过管理和服务输出，消化和降低医疗机构药事经营成本等正向经营管理方式，实现政府、医疗机构、企业、民众之间的和谐与平衡，优化医疗机构药事管理，减轻政府、企业和民众的实际负担，打造医改新样板。

配合和帮助商业保险机构进入医疗领域，成为政府机构、企业、医疗机构、保险机构的合作伙伴，赢得更多未来的话语权。

通过多板块运营和规划分散风险，增大收益。

5.互联网等新技术、新医疗对传统营销经营构成一定冲击和影响。

应对措施：“互联网+”的基础是传统产业，互联网技术只是提升手段。目前由于互联网行业对医药这样的专业化领域缺乏了解，而传统产业尚未找到“互联网+”的对接点和赢利点，尚在初期摸索阶段。缺乏完备的营销和经营管理经验，单靠互联网概念包装并不能支持企业真正做大，企业线上和线下的有效融合、精准定位、精准实施才是未来“互联网+”的行业模式和生存希望。

“互联网+”的切入点必须找准，互联网投资仅仅聚集在零售行业和医疗行业，实施精准度差，却漏过了最大的“蛋糕”。互联网的优势即是一切没有边界，高效率地实现资源对接，而能实现者必须具备专业精神，打破固化思维，才会成为行业王中之王。幸运的是，医药行业的专业化壁垒决定了这样的机会只能留给真正了解行业和拥有行业资源者。

医疗机构互联网化改造也会逐步到来，这也是极富含金量的一块。新企业往往具备一定的产品力，但营销和资源通常欠缺，互联网行业更多是医药领域的门外汉，这部分软硬件投入和利润同样不可小窥。

转型机会点

1.依托政府和行业资源，打造一流的区域产业平台，增大医改红利获得。

2.由单一配送平台转型为多元化医疗产业配套服务平台和区域医药销售服务平台，由配送商转型为药事服务供应商、医疗机构各项相关需求和方案的提供商以及企业产品销售服务商，从业务深度和广度、规模与效益多维度上均较以往有质的飞跃和提升。

3.大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，通过并购整合不断提升规模化运作，围绕医疗机构这一龙头，辅之以药店终端，形成真正的天罗地网，为满足民众现代医药需求提供便捷服务和满意的价格。

4.依靠区域实力成为一方诸侯，借助互联网的翅膀突破地域局限。既现代又传统，无论90后的新人类，还是40后、50后的大妈都能洗染，成为医药销售的巨无霸和家门口的药管家。

5.那些持续创新，有深厚行业根基和口碑的核心商业从自有实力和市场信任度两方面来说均更有发展前景。新的未必强悍，老的未必落伍，线上线下合围迸发的合力才会光彩耀人，单单挂着互联网企业的时髦标签、细脚伶仃、弱不禁风、天花烂坠、投机取巧者只能被一一撕掉名牌。能够真正独立生存，才能真正为社会、为行业创造效益，做出贡献。

来源：医药经济报