冯唐（张海鹏）“开学”中信资本：昆儿模式卷土重来？

9月1日，中信资本控股有限公司（以下称“中信资本”）旗下私募股权投资部门 （CITIC Capital Partners ，以下简称CCP）宣布，资深投资人张海鹏担任高级董事总经理，主管CCP的医疗领域投资。

1、何以重出江湖？

很长一段时间里，张海鹏为人所熟知的是他的作家身份以及笔名“冯唐”，而唯一与医疗有关的，是他在协和八年的学习经历。直到昆明市儿童医院改制曝光，张海鹏以华润医疗CEO的身份亮相时下中国最火的医疗健康产业。此时的张海鹏也终于不再吝啬的谈及，他对中国医疗事业的关注和设想。

昆儿改制是华润医疗的第一单生意，也是张海鹏参与主导的案例。在昆儿改制中，张海鹏力主绝对控股，掌握用人权，构想了七大盈利模式，并探索用企业化的管理方式改造传统公立医院。虽然七大盈利模式尚未付诸实践，但华润医疗在昆儿改制当中的成功为后续医院投资并购奠定了坚实的基础。

在华润医疗人事变动之后，张海鹏淡出医疗圈，而再次以“冯唐”的身份出入文化艺术领域。过去一年多的时间中，改编自冯唐同名小说的电影《万物生长》上映，新作《女神一号》发行。这让众多“糖粉”享受了一段颇为快乐的时光。

即便如此，张海鹏在此期间仍然不时出现在一些医疗健康论坛上。这种与医疗的藕断丝连似乎预示着，张海鹏的复出只是时间问题。

就传统的全国开学日，中信资本正式宣布张海鹏的加盟。而从这条信息中也可以看到，张海鹏的正式复出其实也意味着中信资本也将加入医疗健康产业的勃兴浪潮，因为他所主管的医疗领域投资已经被确定为CCP的战略重点。

“昆儿模式”是否卷土重来，中信资本是否能在医疗产业后来居上，张海鹏仍旧留给外界很多悬念。

2、中信“大医疗”是什么轮廓？

此番张海鹏加盟的中信资本控股有限公司成立于2002年，是一家主攻另类投资的投资管理和顾问公司。公司为国际投资者管理投资，管理资金超过46亿美元。公司核心业务包括私募股权、房地产基金、结构融资、资产管理及创业投资。中信资本现有员工200多名，在香港、上海、北京、东京和纽约等地设有子公司或办事处。

而CCP是中信资本控股有限公司旗下的私募股权投资部门，在中国、美国及日本设有分支机构，目前为超过60 名国际投资者管理总额达 26 亿美元的资金。CCP在全球各地进行股权投资，通过与管理层团队的密切合作充分发挥公司的潜力，帮助公司成长。

中信资本迈入医疗领域后，中信旗下已有多股力量参与医院的投资并购。其中规模和声势最大的是中信医疗，旗下已经拥有5家医疗机构和规模超过6000张的床位。此外，中信产业基金也一直才寻求医院的投资并购。加上新入局的中信资本，中信自身的“大医疗”集团格局已经形成。

这一次，转战中信后，将会怎样出招？华润医疗CEO张海鹏：我们有七大收益方式

“我想，为了‘让医神阿波罗、埃斯克雷彼斯及天地诸神赐给我生命与医术上的无上光荣’，医生还要有足够的收入。……我坚信，在这个每年为LV贡献25%销售额的经济高速发展的国度，有足够的人愿意为自己的医疗付出合理的价钱。”

协和毕业后的十多年里，张海鹏作为“知名作家”的时候，很少在自己的作品里谈医疗行业。这篇2011年11月发表的《大医》里，他破例了。张海鹏求教于2400年前希波克拉底的古老智慧，却不经意表露了自己的心迹：改变这个国度的医疗现状。

就在这一年，“不惑”的张海鹏出任10月份刚刚成立的华润医疗CEO。

成立之初的华润医疗沉默低调，埋首于云南昆明市儿童医院的改制并购。这是华润医疗的第一单“生意”，也是国内罕见的公立三甲医院改制。犹疑从一开始就存在，“迷茫”、“覆辙”这类词语纠缠着华润医疗，甚至整个昆明市公立医院的改制。

对于这个比华润医疗诞生还早的并购项目，张海鹏深知“输不得、不能输”。在担任华润医疗CEO的第一年里，张海鹏将一半的精力都在履行另一个职务上：昆明市儿童医院总经理。从医院的院长任命到医务人员的绩效考核，张海鹏都直接参与其中。

并购后新政实施的第一年里，昆明市儿童医院的业务量、营业收入都增加了40%以上。各地开始将这里作为示范案例纷纷前来观摩。也在此时，2013年2月，华润医疗又与武钢集团签署协议，控股武钢总医院和武钢第二医院。

加上其它先后整合的徐州矿山医院、广州三九脑科医院等，华润医疗旗下的医院已达到五家。考虑到华润医疗在北京、深圳、广州等地的五个在建项目。成立近两年，华润医疗的投资规模已经达到100亿，在医疗投资领域首屈一指即便如此，华润医疗仍没有取得彻底的信服。昆明市儿童医院医务人员仍有担忧未来编制待遇的声音，武钢总医院则仍被业内人士担忧华润经验水土不服。尽管新医改已实施5年，但各方对真改革却多是畏葸不前。

这不难理解。在中国的医疗服务市场中，既得利益者势力庞大，资本并购医院的成功案例至今寥寥无几。没有人能够确认，华润医疗究竟会是一个成功者，还是又一个失败者。2013年上半年，华润医疗兵败高州，进一步助长了舆论的忧虑。

表面看来，击败华润的是一起“黑天鹅事件”。但仔细分析，阻力仍旧来自制约公立医院改革的三股力量：相关政府部门、院长和医生。

不过，像之前经历的很多挫折一样，这次意外的失利并没有阻挡华润医疗前进的步伐。而且两年先发实践优势，让张海鹏在此时则更显得雄心勃勃：到2016年，华润医疗的目标是建成拥有30家医院、2万张床位的医疗行业“正规军”。

但在公立医院改制尚且阻力重重的今天，这个目标看上去似乎有些“好高骛远”。并购、自建，华润医疗的种种举动是提前布局？还是“跑马圈地”？将这样的担忧和疑问直接抛给张海鹏。此前两年都在媒体面前沉默的张海鹏竟和盘托出，有些还出人意料。

试水项目的核心票数上华润医疗掌握董事会的话语权。

“我其实并没有见过仇和。”张海鹏“交代”的这个事实多少有些让人意外。

昆明市是公立医院改革试点城市，选择公立医院改制的道路与仇和本人有着密切关系。在宿迁任职近十年的仇和，是当时的明星官员。而力推宿迁公立医疗机构股份制改造，则是仇和的成名作之一。

昆明市儿童医院是云南省最大的儿童医院，仇和任期内确定为改制试点。但改制实施初期进展缓慢。按照昆明市的计划，2010年内要完成医院的改制工作。但直到2012年4月份，昆明市卫生局才与华润医疗就儿童医院的股份制合作签约。

根据协议，双方成立合资公司100%控股华润昆明市儿童医院，华润医疗与昆明市卫生局则分别持有这家合资公司66%和34%的股份。

“现在就不只是卫生局设立医院了，而是华润和卫生局一起设立医院。”张海鹏又特意补充了一句，“而且华润还搁在前面。”理论上讲，“搁在前面”是大股东才能享受的待遇。

并购后治理机制则是实行董事会领导下的总经理负责制，总经理领导下的院长负责制。

“总经理类似于CEO，统筹医院管理，尤其是医疗事务之外的人事、后勤、IT、宣传、财务等偏公司性质的内容；院长则更像一个medical director，专注于医疗事务的管理，比如医院服务的质量、水平，专科的设置、发展等。”张海鹏说，这借鉴了美国的医院管理经验。

不过随着国内医改实践增多，形式像或不像已不是重点，改革领域形似而实不至的事儿屡见不鲜。中欧工商学院卫生管理与政策中心主任蔡江南指出，检验法人治理结构的核心是院长的任命权。

直接操盘并购项目、深入一线实践的张海鹏更加懂得，谁来任命院长是关系到谁在医院管理中掌握话语权的问题。

“上一任院长是卫生局任命的，这一任是合资公司任命的。董事会批准，公司发文，然后抄报卫生局。”张海鹏目前担任董事会的董事长，华润医疗总共占据三席，另外两席则是医院院长和卫生局副局长（副董事长）。

目前架构看，票数上华润医疗掌握董事会的话语权，但最终的决定仍然大多基于双方（即华润医疗与地方卫生局）的协商。张海鹏说，华润和昆明双方还没有出现过严重的分歧。

但万一分歧出现了呢？张海鹏很坦然，要么双方妥协，要么一人一票。“但我相信只要议事充分，在把医院做好的前提下，大家没有利益冲突。”

医院并不特殊事业和利益是张海鹏“攻心”的两大利器。

看上去实力雄厚、家大业大的华润医疗，在医疗领域只能算是个“新手”，当初接手昆明市儿童医院时，还没有任何公立医院的管理经历。

“这是个核心理念的问题。”想必张海鹏曾不止一次回应这样的疑问，“坦率地说，我不认为医院有那么特殊，从管理学的角度，它跟核电站、机场这些需要多流程、精细化、低风险的大型组织有很多相近之处。”

在昆明市儿童医院，华润派出的团队负责财务、人事、市场、IT等非医疗部分的管理。“不能低估企业管理技术在现代化医院管理中的作用。”

在强调共性之后，张海鹏紧接着谈到个性，强调尊重行业特点。至于如何“尊重”，华润医疗则有自己的方式。

如在双方签订协议后，华润没有简单地给医生涨工资、给医院买设备还贷款，而是花了两个半月的时间，在访谈了医院一千名职工中的六百人之后，建立起一套全新的绩效考核系统。这套考核系统所服务的公司总体战略目标，是用5-10年的时间成为全国儿科前三强。

新考核机制给一直按事业单位运行的昆明儿童医院迅速带来了改变：有些科室的医生在新的考核机制下，月收入竟然翻了一倍。但这让思想还未完全转变的医院领导有些难以接受，认为这是新的考核机制出了问题，制度要改而且钱不能发。

“我就说这钱必须发。第一，钱不发，制度就再没有任何信用了；第二，不要因为有人拿得多就认为制度有问题，要看制度是不是真的出了问题；第三，即使真的有问题也不要急着改，先试行三个月，再看是不是有很严重的问题。”一个论点、三个论据，这是张海鹏制定战略规划时惯用的“金字塔”原则。

这样的“思想工作”是张海鹏任昆明儿童医院总经理时的工作内容。他甚至为此而庆幸自己多年来的写作经历，更敏锐地洞察人心——能攻心则反侧自消。

总结经验，在所有的思想工作对象中，院长是最关键也是最难的一环。因为改制不仅打破了院长对医院近乎绝对的控制权，而且也让原来体制内的一些管理模式难以为继。

事业和利益则是张海鹏“攻心”的两大利器。“大家一块儿把事业做大，在合理合法的范围内，把阳光收入大幅增加。这些对于愿意变革的院长是有吸引力的。”张海鹏说，“我想，人跟事业没仇，人跟钱也没仇。”

当然，任何措施都无法奏效的可能性并不是没有。“先换思想后换人，不换思想必换人。”这是华润医疗的底线。这也是华润医疗坚持绝对控股并购医院的优势所在：手握人事权。

绝对控股是并购医院的原则增大了寻求合作伙伴的难度。

在华润医疗的大盘子里，目前并购医院和自建医院各占半壁江山。

“自建投入大、周期长，医疗人才、医疗证照这些资源很难获得；而并购除了运营好的公立医院难以获得外，即便是核心城市的知名医院，流程管理上也会存在硬伤。所以，我们选择两条腿走路。”张海鹏说，华润并购医院的一大特点就是绝对控股。

绝对控股的最大优势在于掌握话语权，用人权、财务权、资产处置权等统统收入囊中。正如在院长选拔权一样，华润寄望于运用这样的话语权从根本上改造公立医院。但问题在于，绝对控股增大了华润医疗寻求合作伙伴的难度，同时也增加了其成本压力。

在两年谈了近40个项目后，华润旗下仅有5家医院。但张海鹏仍旧坚持，控股是原则，不会以托管的业务形式为主。

“托管不仅是没有话语权的问题，包括医院资产归属、持续投资都存在问题，而且托管基本拿不到好的医院。”张海鹏说。

虽然难度大，但华润医疗通过并购和自建的方式已成功进入了十个城市。除北京、天津这样的直辖市外，还有广州、昆明、武汉等五个省会城市，深圳、厦门等两个计划单列市。

“我们的设想是城市辐射农村。”张海鹏解释“城市战略”的考虑，“在其他条件相等的情况下，地域上倾向于北上广深，至少是计划单列市和省会城市。当现存条件更好的时候，也存在突破这个地域范围的可能。”

高州医院并购正是地域突破的案例。当时，高州医院是全国的医改明星，华润在高州也有水泥、燃气等方面的投资，与地方政府建立了一定的关系。实际上，华润集团遍布全国各地的投资以及广泛的政府关系，为进军医疗领域创造了得天独厚的竞争优势。

在这十个城市中，华润医疗所涉及的领域包括儿科、脑科等专科领域。像绝大多数社会资本办医一样，华润所采取的策略也是“大专科、小综合”，而且主要集中在三个方面：肿瘤、脑科和妇儿。

“肿瘤和妇儿都有很硬的市场需求。脑科虽然是门槛极高的专科，但一方面我们有广州三九脑科医院的基础，另一方面通过合作，华润的脑科有机会迅速进入全国前列。这不是天方夜谭。”说到这儿，张海鹏颇有些兴奋。“我们还希望突出几个专科之后，能够择机、择时、择地建立起综合型旗舰医院。”

“坦率地说，自建医院会以营利性为主。我们想试试，在中国有没有可能建成欧美水平的私立医院。即使收费贵一点，但真正做到以患者利益为中心。我们坚信这是可能的。”像两年多以前华润医疗初创时一样，张海鹏坚守着“初心”。

7大收益方式挣钱和什么时候开始挣钱，是不同问题。

张海鹏的自信并非空中楼阁。关于外界最为质疑的地方，即未来这些并购的公立医院如何营利，他已成竹在胸。

“有两个极端观点都是错误的：医院应该百分之百是公益的，和医院一定是挣黑钱的。像美国的梅奥、台湾的长庚、香港的养和，都是挣钱的医院。”张海鹏细数了这些“站着”把钱挣了的国际知名医疗机构。

说到这儿，采访似乎一下子进入了“张海鹏时间”，他开始滔滔不绝，一口气历数了其中收益方式。

“以药品采购为核心的供应链管理，实行集中采购、二次议价、多次议价。企业能够更低成本、更高效率。”

这是时下流行的思路。但医改中招标采购改革、支付方式改革等都在试图压缩药价水分的空间，这让供应链管理的利润前景变得不稳定。不过张海鹏认为，只要公立医院整体机制不改变，这些举措短期内都难以奏效。

“接着往下就是IT服务，我们自己的IT团队。当然，可以在市场上进行招标，但在市场同等的条件下，内部优先。

”第三华润医疗融资租赁的金融服务，在医院发展过程中，提供新的设备融资、建设融资，在这方面获取金融收益。

“还有我们花大力气打造的设计建设能力。现在中国的Medical planning几乎是个空白，我们现在有二十几个人的团队，如果需要分分钟可以形成医疗建筑设计公司。”还有一些类似的领域，像战略、财务、人事这些咨询团队，都可以为医院提供的管理咨询、企业化运作、流程再造。

“马上要启动的还有医疗的教育培训，包括医院质量、院内感染控制等跟医院运营管理相关的内容。好的医院，特别是医院运营集团，很大程度上要仰仗这个方面。

”第七个就是医院托管。“张海鹏尽管之前强调控股，但并没有排除这种在国内已有不少成功案例的形式。”这七种方式都是针对非营利医院，营利的就比较简单、清晰了。“不过，挣钱和什么时候开始挣钱，是两个完全不同的问题。

尽管华润旗下已经有5家医院，并且昆明儿童医院项目渐入佳境让华润逐步站稳脚跟，但在张海鹏看来，还远没有到开始挣钱的时候。他甚至将新建医院开始营利的时间点定在了十年以后。”包括营利、非营利的医院，都应该先达到一个健康的运营状态，再让它盈利。“十年时间不短。过去十年，不少企业、机构就像今天很多人一样雄心勃勃地投入医疗行业，它们甚至至今仍时时被用来与当下的诸多医疗企业做对比，但最终却是烟消云散。而未来又如何不同？

”大环境变了。“2010年华润集团在做”十二五“规划时，张海鹏就已经做出判断，并最终说服华润进入医疗行业。医疗市场的供需矛盾、华润资深的优势条件都是张海鹏的理由，而更重要的是，2010年底国务院58号文的出台。

”等从上到下都安排好了再进入，那不可能、不现实，同时也必须有那么一两点的突破，这个口子才能撕开。“张海鹏甚至认为应该有更多的企业投入这个领域，形成一种主流的力量、声音，共同开创新的局面。

就在思考下一步的时候，张海鹏提到在考虑华润医疗上市融资的问题。

”我想看看市场目前对我们的认可程度如何，如果可能，再借助外部的资源获得更大的发展空间。还有就是，借上市融资解决团队中长期激励机制的问题。“说到此，张海鹏微微叹了口气，”我现在面临最大的问题是，团队因为相对低薪酬造成的不稳定。如果解决了中长期激励机制，这个团队能够做出更大的事情。“智汇君于2014年10月21日报道的华润医疗”昆儿模式“，标题为《社会资本改制公立医院样本调查 华润医疗”五化“改造”昆儿“》，围绕其引发的讨论和争议至今不断，昆儿改制模式究竟如何？

可以看到华润医疗在昆明市儿童医院搞得还不错。

想起当初刚改制那会儿，从上到下从里到外一片质疑。哦注意，这个”从上“的质疑不是来自昆明市当地。好在两年后，质疑声没了，因为大家都看到华润搞得还不错。于是呢？原来质疑那帮人选择性的沉默了。

不容易，一家企业肯花在一家医院改制上这么长的时间、这么多的功夫，很难得。其实行里杭外大家都清楚，昆儿的改制不是华润一家的事儿。如果改制最后没成，那么反对改制的利益集团就会长久长久长久的拿着这个改制案例说事儿。

现在比较好的是，已经有很多地方政府、公立医院向社会资本抛出了橄榄枝，并且有一些合作项目已经落地了。这就是趋势。什么叫趋势？就是再大的阻力，也无法阻止前进的步伐。

不过，对于社会资本来说确实还是只是开了个头。别说长久的，就是把接手过来的公立医院运营管理好都需要下很大的功夫。当然更重要的是，真正探索出一条基于公立医院非营利性的商业模式。这条道儿虽然是方向、是趋势、是意义重大，但没有先例、处处荆棘、充满未知。

来源：健康智汇