医药水浒传之十三 :找准靶向品种，全身贴近

许多中小型药企的销售模式，总是那么几种套路。尤其是销售普药的公司，更是简单粗犷，不外乎省城一级经销，地级市二级分销，做到县公司的都很少，没什么亮点。所以发展也比较缓慢，有的甚至出现倒退。

梁山制药就是这样的企业，三四个主打品种，没有一个是独家的，最大的单品也就是年销售5000万元，在同类品种中处在中下位置。虽说董事长呼保义宋江也投入了大量的人力和物力，但收效甚微，每年的增长计划最终都以落空而告终。

宋江不甘心，在江湖上混了这么久，难道就没办法了吗？出银子，高薪从外企聘来一位高人，江湖上称之为智多星吴用，大任于总经理，主要还是经营，负责几个主要品种的销售上量。

吴总上任后，首先将梁山制药三年来的销售报表和各主要经销商的产品流向，进行认真细致的梳理，又通过网络数据对同类厂家这两个品种的销售额进行比对，其产品质量和销售价格都差不多。

吴总又亲自陪同营销副总，也是梁山制药老资格的营销人，号称为八十万禁军教头林冲，跑了十几个省，拜访了几十个主要大山头（经销商）的老总，结合自己在外企操盘成功的经验，给梁山制药开出了一副良方。

吴总没有对原有的销售队伍作什么大的调整，只是在营销模式上做了一些变动，提出了一套新颖的营销方案：把我们两大主品种的最大竞争对手，当做我们的靶向品种。我们所有的政策放宽，聚焦一个目标：盯住老大，贴身跟进，全面学习，候机超越。具体措施：

1.各大区、省区经理，也就是梁山制药的八骠骑和二十四个天罡星，快速收集靶向品种在当地的市场渠道，产品走向，终端网络。最主要是销售政策和配套服务，将这些数据进行分析、归纳，并深深地印在每个省区经理和业务员的脑海里，价格上，政策上，服务上全面贴近靶向品种；2.视靶向品种为合作伙伴，在跟进的过程中，并不是单纯地比拼价格，比拼政策，而是在共同的销售中，学习人家的长处和优势。真正比拼的是对经销商、对终端客户的服务，比拼的是产品的质量。在与靶向品种比拼中，让经销商和终端客户受益；3.赢得客户的信赖，全面贴近靶向品种，势必要加强对经销商的拜访，对产品流向的关注，对终端客户的跟踪服务。无形中借靶向品种的声誉，创我们的品牌意识，培养经销商和终端客户对我们产品的认知，从而带动了我们产品的销售；就是说借靶向品种的光，发我们的热，这是双赢的效果；4.激发我们业务员开拓市场的积极性，公司要求我们贴近靶向品种，为此出台了好多具体的奖励政策，使我们的省区经理和业务员，改变了过去那种普药销售的坐商心理。主动积极地加大了对产品的促销，由此而建立起一张以前所没有的人脉关系网和渠道销售网，为公司其他品种下一步深层次的销售打下了很好的基础；5.贴近靶向品种，让梁山制药的兄弟们看到现代营销理念对企业发展的重要性，充分调动业务员开发和维护市场的积极性。逐步从原来普药产品推销型销售转向品牌品种经营性销售，全新演绎现代营销的核心内容。

梁山制药在推行贴近靶向品种的过程中，由于转换了经营思路，加上各项配套的激励政策也相继出台，极大地刺激了梁山制药那帮马背上的英雄、绿林中的好汉、江湖上的弄潮儿。

天罡星、地煞星，各显神通，各使绝技，很快就取得了产品销售的主动权，比较清楚地掌握了销售中各个关键节点，无形之中也完成了梁山制药营销模式质的转变。销售业绩由此而大幅度增长，当年单品种的销售额从原来市场份额的10%，上升到25%。

虽然暂时还难以撼动靶向品种龙头老大的位置，但我们毕竟从原来的老五挪到了老二，我们可以跟随其后了。犹如马拉松比赛，最终的冠亚军不一定是途中领跑的，往往是一直紧随第一方阵，而后融入第一方阵，最终超出第一方阵，率先闯过红线。

高人还是高人，吴用也把林冲，还有那帮草莽英雄潜在的能量一下子都激发出来了，宋老大依然站在忠义堂那扇最高的窗户前，向外眺望，梁山制药下一步的路该怎么走？

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上集《医药水浒传之十二 ：夺回失去的市场份额》

来源：医药云端信息   作者：虞国庆