外企处方药市场地位难撼动的3个原因_医药

2015

01/28

22:12

医药观察家报

作者：廖少敏邝海燕

医药

对于我国的处方药市场，国内外药企都一致看好。然而，由于一开始就输在了起跑线上，我国的高端医药市场，基本为外资药企所垄断。当然，为了分得一块市场蛋糕，国内药企自然也是下了不少苦功的。而外资药企的营销模式，理所当然是其首要学习、模仿、借鉴对象。

那么，是什么让外资药企的处方药营销模式进入中国多年至今地位仍难撼动，且对国内药企的处方药营销模式产生了深刻影响？二者在处方药运作上有怎样的差异？此次话题讨论中，本报记者将和本报特约观察家、源濡企业管理咨询有限公司首席顾问袁则红，广西天天乐药业股份有限公司副总经理张善果一起，揭开外资药企处方药营销模式的面纱。

政府事务公关专人、专款、专项

医药观察家：论及处方药营销，政府事务公关必然是绕不过去的一道坎。那么，对于如何拿下这枚“政策金牌”，外资药企和国内药企在理解和布局上，存在着怎样的差异？

张善果：虽然出现了外资药企的贿赂丑闻，但是我们不得承认外资药企的公关能力和水平。就个人在行业内的沉淀和认知，我觉得外资药企和国内药企对政府事物公关的理解和出发点根本就不一样——外资药企做的是流程和环境，国内药企做的是关系和业务，两者之间有着本质的区别。

首先申明，前者作为外来企业，适度的政府公关有礼仪和惯例的需要，但是其所做的更多的是针对中国市场的现实情况而做出的应对策略。由于行业的不完全放开，企业要获得发展空间，必须要在良好的管理环境里展开业务，尤其是取得销售通行证。当然了，其中自然也包括自身实力和品牌的一些高端传播需要。

再从国内药企的公关作为来看，政府公关事实上就是对政策管制和企业想法的针对性的商务运作，只有部分大企业设立了政府事务管理部。

袁则红：其实，国内外药企政府事务公关布局的核心差异点，就在于省级公关的操作上。通常而言，国内药企的省级公关是由当地负责销售的人进行；但外资药企则有专门的团队进行省级公关，和各个部门打交道。

总体而言，外资药企政府事务的公关，关键在于价格领先策略、医保、专家VIP体系的建立。外企的公关团队不仅能提供全新的政府管理理念、政策管理理念和行政管理概念，在经济管理上也能给这些机构带来新的思想。毫无疑问，外资药企在政府公关的框架上做得更加专业化，而且其在每个省都配备了强劲的队伍和相当宽裕的资金。这样的布局，缘于其重视长期回报，追求的是5-10年的利好。

相较之下，国内药企的政府事务公关，可能只做一件事情，即把卫计委、发改委、人社部等各部门摆平。这是因为，他们普遍更注重短期利益，要的是1-2年的快回报，如能否快速进医保、价格能否由原来的20元提到25元。

放大到战略和经营角度上来看，这也是一样的。外资药企普遍资金实力雄厚，不会只看重眼前的一次两次回报。而且，外资药企的产品领先于国内药企，在伦理学、药物经济学上都能说得通。国内药企则不然，即便其产品通过各种运作进入了医保，但对于利益各方而言，都要冒着更大的风险。

学术推广体系逐级下沉/大区式推进

医药观察家：作为国内药企的启蒙者和导师，外资药企的学术推广体系早已形成了相当成熟且规范的操作模式。那么，外资药企的推广体系具有怎样的特色？国内药企对于学术支持也是进行了不少的尝试，却为何难如外资药企般形成一个有效模式？

袁则红：在具体的学术推广体系上，规模大的外资药企所采取的，是逐步下沉的专家教育，由省、市、县、乡等层层沉淀；专注于专科的中小型外资药企，则主要以重点一二线城市的三甲医院为中心（很多地区的二级以下医院都不会被其列入客户范围内）进行推广，或以上海、北京、广州、成都等城市为核心建立大中心，设立分公司，以大区式的模式来推进。

众所周知，外资药企的战略规划比国内药企更加完善严谨；另外，无论是从企业文化还是从职业经理人的角度出发，外资药企以市场为第一核心，国内药企则是销售为第一核心。这就决定了外资药企在布局上更加注重未来5-10年能在这个市场上占据多大的份额，但国内药企却更注重哪些地方能够有快速的产出。

另外一个更现实的问题，是很多国内药企没有钱。没有资金，自然很多事情都做不了，譬如不能自建队伍，企业只能以招商为主。但对于企业而言，招商具有很大的偶然性，因为不可能人人手上都有重磅产品——重磅产品自然是经销商排着队要做，但一般的产品是企业求着经销商去做的。因此，这些企业网点分布的偶然性便非常大。打个比方，当一个企业有二十个左右的比较好的品种时，这些产品在每个省份的分布情况和成绩都是完全不一样的，没有哪一个产品能够称霸天下。然而，外资药企却是一个产品打天下，仅凭一个产品就能把全国市场都做精做透。

张善果：国内药企的学术推广体系难以向外资药企看齐的原因，主要有4点：第一，战略不清晰。没有战略来牵引营销布局，因而不是策略不足，就是费用不足，或者是管理缺失；第二，战略不科学。有战略，但是和自身的实力不匹配，如企业只有做10家医院的资源配置，却制定了100家医院开发的战略，此时怎么会成功呢？第三，急功近利。习惯了赚快钱、快赚钱，甚至贪婪，单纯的结果导向致使过程无法控制，而在医院这个特殊的终端里，企业的意图几乎没有得逞的可能性；第四，队伍建设不力。习惯了拿来主义的国内药企，销售队伍几乎都是靠挖角和嫁接拼凑的，单纯靠金钱关系维系，员工没有长期和企业一起成长和打拼的意愿，导致队伍不稳定，更要命的是，很多企业的医药代表一旦更换，业务也就随之停止了，剩下一堆死帐，而离开的医药代表却在另一个企业开始了业务。

专业能力产品优质、服务高效

医药观察家：业界普遍认为，外资药企的专业能力远胜于国内药企。在您看来，外资药企所追求的专业能力与国内药企所追求的专业能力（专业化学术推广能力）之间的差异是什么？造成的结果又有何不同？

张善果：最大的不同点就在于：理念的差异。不论是外资药企还是国内药企，大家的目的都差不多——卖药赚钱。然而，外资药企的理念是：先提供优质的产品和高效的服务，为医院提供一个可以辅助提升医院生意空间和品牌知名的产品，然后才是顺理成章的赚钱；而国内药企的理念是：我有一个好产品，只要把钱分到位，怎么可能不赚钱？看，人家是先理念再赚钱，我们是先分钱再分钱。

事实上，医药的特殊性也决定了产品的特殊性。冰冷的产品背后，外资药企打上了人文关怀的标签，即便是假的，但至少人家是这么喊的；而我们却是一身的铜臭，根本不管病人的感受，即便治好了病人的病，依然会落得过分昂贵的骂名。

袁则红：外资药企所追求的，肯定是更正确的走向。就学术能力而言，外资药企所谓的强化，主要是加强自己的合规性。过去，外企实行的是饱和政策，即不论什么方式，只要把市场做起来即可，但如今，他们要“退化”到合规政策。譬如，在企业守规矩的前提下，一个品种在中国市场最多只能做5个亿，但若企业不遵守全球市场的合规政策，通过饱和原则，那么这个品种在中国的规模就有可能会达到10个亿。如今，外资药企选择了去饱和化，走合规化，尽管其市场可能会下滑至6、7亿，但风险会更小。

相对的，国内药企本来就是依靠完全饱和化去推产品，而如今，在潜规则不受益的情况下，他们必须转向外资药企过去通常做的高端学术会议、全球化多地区的临床验证。但这是非常困难的，因为国内药企本身进行的国内多地区临床验证便极少，何谈全球性的？此外，在完全定位、产品梳理、核心症状定位上，外资药企比国内药企做得更精细化，因为前者有固定的支出安排，不会随意调整更改，而后者在支出上大多会存在两种心态，一是假如今年为1%，能否省到0.5%；二是过去是1%，现在变成2%，是否意味着支出利用率正在下降？

也就是说，外企的模型过去是1+1=2，但合规化以后就只等于1.5了；而国内药企过去是0.5+0.5=1，如今是要把其中的一个0.5做到0.75或者1，即要把已经受制的内容替换出来。

对于外资药企而言，其遵循的是产品制度，以产品线为最大化；而国内药企却是以企业为最大化，品种好坏无所谓，只要能把企业规模做大即可。因此，我们可以看到，国内药企的很多品种带有偶然性，而国内的创新药成功的不多，原因也正在于此。因为一个创新药要想获得成功，在营销推广上必然要投入过亿，否则是上不了量的。而且，即便投入了，要冒的风险也非常大。因为企业在做医学对照或增加新的适应症以及针对某些症状进行大规模的临床验证时，都是需要大量资金的，但结果如何却未必能获得百分百的保障。那么，国内有几家药企愿意投入这么多呢？

来源：医药观察家报作者：廖少敏邝海燕

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