医联体：各级医院联合的如意算盘怎么打？

公立医院传统的市场拓展一般采用转诊医师渠道开发和医院名科名医宣传两种方法。这两种方法在目前虽仍然有效，但在国家不断强化推进的以“强基层”逐步带动“分级医疗”的政策实施下，其效能开始变得越来越差，且开发维护成本越来越高。在这种背景下，“医联体建设”为公立医院市场拓展注入了新鲜的血液。

医联体：大型省级公立医院的品牌扩张利器、病源输入管道和资源优化平台

2012年6月8日，郑州市召开首次卫生人才科技工作会。会议提出，全面启动“一城七中心”工程，把郑州打造成为国家区域性医疗中心。

“一城”：宜居健康城建设；

“七中心”：依托郑州市儿童医院、市妇幼保健院打造国家区域性妇女儿童医疗中心；依托市六院打造国家区域性肝病诊疗中心；依托郑州人民医院打造国家区域性器官移植中心；依托市七院打造国家区域性心血管病诊疗中心；依托市一院打造国家区域性烧伤整形诊疗中心；依托市九院打造国家区域性老年医养中心；依托市骨科医院打造国家区域性骨科诊疗中心。

“七中心”建设的背后，释放了郑州各市级医院为有效应对省级医院竞争而对自身发展定位调整的信号：专科致胜。

发展优势专科，意味着品牌辐射距离和病人来源范围必须增加，意味着将来会冒出越来越多的“类省级”医院，更意味着长期盘踞在省内就诊金字塔顶部的大型省会医院群内会闯入越来越多的跨界竞争者。

而由新农合作为强力助推器的“分级医疗”和“强基层”的医改政策早已将省市医院逼入因担心病源减少而愈发惶恐不安的境地。

医联体，或者医院集团的组建，尤其是由大型省级医院牵头组建的医联体，将会在有效整合病源的基础上，通过与第三方的合作使品牌变现、溢价，更将新农合对省、市、县医院现在执行的次均住院费用控制和总额预付的优势完美地结合在一起，使各方利益最大化。

医联体的组建形式

现有的医联体一般通过技术协作、委托管理、产权结合三种模式组建，犹如谈恋爱、同居、结婚，反映了合作中的不同紧密程度。

在这三种合作模式组建的医联体中，技术协作最简单，也最易于操作，按此模式组建的医联体也最多，但因其组织形式过于松散，经常导致多张皮、流于形式、有名无实，效果很差。这种合作模式下加入的医院只能作为医联体的外围医院。

而基于委托管理（托管）组建的医联体，合作紧密程度就向前迈出了一大步。因为委托单位是医院的上级主管部门，如当地政府或出资母体，受托管理单位往往是影响力较大的医院或医院管理公司，又不涉及职工身份、医院性质改变等核心问题，从被委托单位的各级领导、员工到地方政府或出资母体都比较认同、接受这种合作模式。为了增强托管模式中受托管理医院投入的决心，委托单位也常常将合作期限从过去的不到5年延长到了现在最多的30年，并承诺给受托管理单位足以吸引力的回报。

涉及产权层面的合作是最难的，但也是最牢固的。在这种模式中，最有效的模式就是公立医院出品牌、技术、管理，引入第三方社会资本出资金及相关资源，双方合作以改制、收购医院为主，新建医院为辅，当然也可以双方联手托管医院。如南京鼓楼医院集团中宿迁人民医院的发展就是个例子。该医院濒临破产的时候，被鼓楼医院和某公司联合收购，鼓楼医院投入管理、技术、人才，该公司投入资金，经过10余年的发展，鼓楼医院的文化、内涵已经成功植入，医院两个效益都很突出。相比于鼓楼医院集团中其它医院，它是集团中发展最好的医院（除去鼓楼医院本部）。在这种模式中，因牵涉医院改制，谈判周期往往较长，但因为有大型公立医院作为合作方之一，比起单纯的社会资本改制，还是要相对容易。

以上三种合作模式组建的医联体或医院集团，对于牵头的公立医院来说，首先实现了品牌的溢价、增值，尤其是产权层面的合作使品牌变现成为现实。

按照新医改的目的——各级医院实现良好的职能本位的回归，让医疗资源充分发挥效益，让百姓成为最大受益者，以疑难急危重病为核心是省级医院必然的发展趋势，常见病、多发病人的减少是绕不过去的坎儿。如何最大化的获取病源，是各级尤其是省级医院首先需要考量的一个问题，其实质就是以何种方式进入市级、县级医疗市场。依据多年的研究及实践经验，笔者认为，进入市级医疗市场最好的方式就是与当地第一或第二名医院合作，在其医院内部通过托管或产权合作共建专科医院，最大化地发挥双方各自相关资源的优势，让各级病源在集团内自动良性流转；而进入县级医疗市场的方式，能够托管当地的县人民医院无疑是最好的结果，其次是改制或托管当地第二名医院，合作后医院仍然要按照综合性医院的定位予以发展。

关于引进第三方社会资本问题，无论是托管或是产权合作，笔者强烈建议，最好引进第三方社会资本。第三方社会资本在合作中不仅仅只是出资人，更重要的是扮演了“调停者”、“粘合剂”的角色。在笔者过去参与的2个改制项目中，合作双方均是事业单位，因一点点问题互不相让，结果造成项目长期半死不活，私下与双方领导探讨，一句“这事又不是我自己的，公家的事”彰显了“公家人”的办事心态。

关于双向转诊及新农合政策的利用问题。在一个有着密切合作关系的医联体或医院集团内，双向转诊才能得到真正意义的实现，因为“肉烂在一个锅里”，利益只是从左口袋到右口袋，不存在流失问题。集团内不同医院的不同发展定位和人财物一体化管理将使双向转诊更为流畅。

因为有了真正意义的双向转诊，省级医院再也不用担心次均费用超过5%，只用把最关键的治疗阶段放在本院（当然也是费用产生最多的阶段），康复期直接转诊到下级医院或康复医院，当然下级医院再也不用担心总额预付会超标了。

同时，医联体或医院集团为不同层级的医生提供了不同的发展平台，尤其是节约了大牌专家看小病的时间，使其有足够的时间花在重病人、大病人身上，实现其价值的最大化。

更为重要的是，随着医生多点执业、自由执业的快速推行，谁拥有更多的医院平台和病源渠道意味着谁就可能吸引更多的执业医生，形成对稀缺医生资源的相对垄断。同时，集团内大牌专家的多点执业又为其提供了更加富有吸引力的薪酬待遇和体面的生活方式，从而更好地固化了专家。

当然，在这个过程中，有才华的各级各类公立医院管理人员再也不用担心退休的问题了。

医联体：地市级公立医院的生存之道和合作筹码

现在地市级医院市场拓展的主要方法就是转诊医师的开发与维护，但这种拓展方法遭遇新农合愈来愈严格的转诊政策后，尤其是不断出现的县乡村医疗卫生组织一体化管理，对这种拓展方法可以说是致命一击，效果大打折扣。

围绕地级城市医院—县级医院—乡镇卫生院—村卫生室与地级城市医院—区级医院—社区卫生服务中心（服务站）两条线进行医联体或医院集团的组建可以根本性地解决地市级医院的病源供给问题或者说是生存问题。

有了基于这二条线组建的医联体，对于地市级医院来说，等于就掌握了与省级大型医院合作谈判的筹码，省级医院就不太容易绕过地市级医院直接伸腿到县级市场。

医联体：县级公立医院进行市场固化的利器

先看两个案例。

案例一：为有效应对县城内一家大型民营医院——长垣宏立医院（2013年业务收入2.46亿元）的竞争，2010年3月29日，长垣县人民医院、中医院等5家公立医院成立了长垣县公立医院管理中心，实行中心内各医院的人财物一体化管理，形成了实质意义上的医院集团。

这种竞争带来的直接后果就是：病人县外就医大幅减少。2012年1月~10月，与长垣县经济发展水平相当的辉县市县外到新乡市各主要医院住院的病人有9955人，而同期长垣县仅有1153人，是新乡市下属8个县中县外就诊最少的。

案例二：安阳县将县直医疗机构和11所乡镇卫生院进行整合，组建了两个医疗中心，推行县乡医疗卫生组织—体化管理。

“安阳模式”的结果：去市里看病的人少了，留在县里看病的人多了。2012年，全县县、乡两级医疗机构门诊人数达到40.98万人，全县新参合患者县外转诊率为37.9%，较2011年下降了近10%。统计数据显示：实施一体化之前，安阳县新农合资金有60%都流向了县外，只有40%留在县内；2012年，这两个数据正好反转，40%的流向了县外，60%的留在县内。

安阳县委书记徐慧前说，下一步要实施县乡村医疗卫生组织一体化，完善人才引进、培养机制，提高乡村医生待遇，探索公立医院法人治理机构改革等工作，切实把安阳县医改向纵深推进。

县乡村医疗卫生机构一条化管理，在笔者看来，简直就是省市级医院梦魇的开始。如果没有县级医疗市场这个大户提供病源，省市级医院如何生存？

正是越来越意识到县级医疗市场的重要性，众多省市医院开始予以深耕。2010年12月25日，新乡医学院第一附属医院滑县医院正式开业，当年收入6792万元，2011年收入达到11750万元，2013年在因检察机关进驻大院而深受动荡之苦的情况下，收入仍然达到了13851万元，而该院原计划2013年收入达到16000万元。单从业务收入层面来说，新乡医学院第一附属医院滑县医院仅仅用3年的时间就达到或超过了一所县级人民医院的正常收入水平，而这仅仅还只是滑县一个县提供的病源（周边县市均未对其开放新农合），并且滑县老百姓到新乡医学院第一附属医院院本部的就诊病人并未减少。

随着省政府“332”行动计划的逐步推行，相信会有更多的“新乡医学院第一附属医院滑县医院”出现，对县级医疗市场的攫取和掠夺将会进入越来越多省市医院的视野，而县乡村医疗卫生机构一条化管理恰恰是这种危机最好的应对之策。

农村包围城市，这句毛主席的名言，同样适用于今天的医疗市场竞争。

医联体，公立医院发展绕不过去的痛。

来源：健康界