第一次做医院并购？小心整合风险

医疗改革鼓励社会资本办医的春风吹遍中国大地，前两届政府大力推动了城镇医保和农保的改革，医疗支付体系大为完善，促进了医疗需求爆发式增长。而与此同时，作为医疗体系重要一环的供给体系--医院的产能却没有按比例增长，导致医疗行业的供不应求局面甚为严重，甚至衍化为严重的医患对立，这些背景令各路资本对医院投资兴趣大增。

据笔者观察，不少曾经在传统制造业、房地产开发、金融租赁等行业获得成功的资本，都希望通过并购方式进入医疗行业，藉此完成企业转型或进行多角化经营。还有部分并购基金，同样希望通过并购方式进入医疗行业，开拓一块新的并购业务。

与一些很早就开始做医院并购的医药企业不同，上述资本的共同特点是，他们大多是第一次做医院并购，内心充满期待，怀着一颗奔向光明的心，行动上却又战战兢兢不知所措，不清楚买了医院之后，会出现什么后果，或者不清楚应该买哪些医院，主要原因是他们对医疗行业不熟悉。他们自己也清楚，如果生搬硬套原有行业的成功经验做医院并购，风险是不言而喻的。

风险：三分并购，七分整合

并购市场中，企业收购兼并过程存在两种主要风险：交易风险和整合风险。其中整合风险占近七成比重。我们简单地把并购活动形容为“三分买、七分整”。

整合风险包括经营风险、文化冲突和资本市场风险。

经营风险的主要表现是核心人员流失。就医院而言，核心管理人员和骨干专家的流失，可能导致管理层混乱，带走整建制的技术团队，最严重的是带走大量的病源。

文化冲突在医院并购中最为突出。企业文化是一种无形的观念，是历史形成的一种共同价值观、信仰和行为方式，它是企业人格化的“气质”。医院具有完全不同于一般制造业和普通服务业的文化基础，外来投资者如果不去研究这种文化，不尊重这种文化，深一脚浅一脚地踏入医院，蛮横地破坏由历史积淀形成的医院文化，后果可能不妙。

资本市场风险主要反映在并购后买方或卖方的股票价格上。本文不赘述。

买一个医院容易，无非是买卖双方在充分尽职调查的基础上就医院谈个价，就其他方面比如并购后的治理及管理架构进行协商，谈得拢就签约，着手进行交割。

然而，并购之后的整合却是非常不容易的。六成的并购案，最终都败在整合这个环节上。其中文化冲突又占最大比例。

很多医院投资者也正是因为没想明白如何整合，所以在投医院的第一单时止步不前。我们见到很多投资者3年前就组建专业团队着手进行医院并购，到今天仍毫无斩获。投下第一单何其难也！

整合是必须的吗？

只有并购公司和被并购公司真正融为一体，进入良性运转，基本或完全达到并购战略所确定的预期目标，该项并购才称得上是一次成功的并购。这是MBA经典教科书的定义。

在西方企业并购中，收购方必须尽快对被收购方进行整合是一种不容置疑的信条。因为在逻辑上，若不进行整合，双方将无法获得通过并购带来的协同效益和溢价。

然而，亚洲地区的企业并购活动中，超过1/3的并购仅做了有限的职能整合，其中10%的并购活动甚至就是“买了放着”，未做任何整合。这些并购活动的收购方将稳定作为压倒一切的“重中之重”。“少插手干预”和“维持原核心管理层的完整性”成为这些收购方遵循的圭臬。

就医院并购而言，笔者相信，不同阶段的医院、不同规模的医院、历史沿革不同的医院、甚至综合性医院和专科医院，是否需要整合以及如何整合，都不能一概而论。

所谓众生有千万种根性，佛祖就有千万种法门。而没有一种普遍的佛法去度尽一切众生。

医院的并购整合也是一样。尊重历史、寻求个性化的整合方案是唯一的法门。

如果投资者收购了一个刚创业几年的医院，这样的医院可能缺少专家，可能在管理水平上还有改进的地方，文化的积淀还不那么深厚，那么整合就是必须的。收购完成后注入新的专家资源和管理资源，把供应链融入自己的体系，可以很快提升业绩。如果不做整合，“买了放着”，就没有实质的并购价值。

如果投资者收购了一个10-20年历史的医院，甚至更长历史的医院，这种医院通常都是很成熟的医院，绝大多数是专家治院，院长是某领域专家，他拥有在医疗技术方面的权威和行业影响力，医院上上下下也形成了适应这种模式的文化积淀，如果投资者生搬硬套，认为院长必须是专职的管理者甚至有MBA知识背景最好，空降一个投资者满意的管理型院长，则可能适得其反，造成严重冲突。

市场上，复星医药收购了几个专科或综合性医院，其风格目前来看大多是“买了放着”，尚不清楚经过若干年后是否进行整合。金陵药业则是“买了必整”，有的成功，有的失败。华润医疗及中信医疗的风格与金陵药业类似。外资在中国医院并购市场还鲜见下单的，很多机构仍在第一单门前徘徊。

就市场来看，在没有整合能力或对整合的前景没有把握的情况下，“买了放着”，即不整合可能是最佳的整合策略。

对任何投资者而言，想好整合策略，再进行并购活动，是明智之举。

“万事开头难”

“千里之行，始于足下”。没有第一步，再伟大的理想也是空谈。

我们经常遇到尚未投过一单的投资者，他们通常会沮丧地说，老板还没想好，公司内部还在争论不休，项目很难推进。

投过第一单的投资者，会兴奋地告诉笔者，公司决策层现在已经认可医院收购这项业务，整个公司的决策体系也被第一个项目理顺了，第二单、第三单很快就水到渠成了。

每每这个时候，我不禁想起“小马过河”的寓言故事。如果小马自己不下河试试水深水浅，整天和妈妈讨论河水是什么样的，何时才能过河呢？

这个故事还告诉了我们另外一个重要的风险因素：小马试探的只是一条小河，而不是大江大河。对于投注医院并购第一单的投资者，下注第一单的体量最好小一点。心态要放平，第一单的目的，就是在风险可控的前提下，试试水。第一次下注，没必要把身家性命压上去，玩一个性命攸关的游戏。

来源：中国医疗产业报道