CAREPASS的失败：保险公司如何定位健康管理服务

美国医疗保险公司Aetna旗下的移动医疗平台CarePass失败后，美国保险公司对数字医疗投资的态度日渐谨慎，更看重产品对其主营业务的有用性。最明显的一个转变就是：是否短期内能体现降低成本的效果。

2013年，Aetna高调推出CarePass，希望通过这个平台让用户把各种可穿戴设备上的数据传上来，并根据自己的健康目标设定健康管理计划。用户同时还可以通过CarePass平台查找疾病信息、预约就诊等。但经过短短两年，CarePass就停止了运营，原因是用户活跃度很低。仅靠预约、查询、信息整合等功能根本无法留住用户。CarePass的例子说明的关键问题是，数字医疗如果不能和线下服务连起来，并直接降低医疗成本，对用户和保险公司（支付方）都很难有吸引力。

保险公司投资数字医疗的动机很明确，产品或服务是否能够帮助其管理会员的健康风险，降低医疗费用。CarePass的例子让保险公司明白了两个问题。

第一个是用户有明显的惰性，很少有人会有动力去主动整理自己的健康工具，在没有生病的时候大部分人需要在督促和刺激下才会系统地管理自己的健康。虽然一些慢性病人会需要定期预约、报告查询等功能，但这些功能被复制太容易了，根本没有用户忠诚度，他们随时会迁移，根本无法支撑起一个成熟的平台。

另一个重要问题是，用户经常换保险公司，雇主经常一到两年就换一个保险服务商，而数字医疗工具很难在一两年内体现出对成本控制的效果。简单来说，如果坚持每天跑步能让一个人10年后患心脏病的概率降低30%，那是10年后的事情，而且那30%也是不确定的，或者说难以量化的，无法对保险公司短期内的成本造成影响。

除此之外，保险公司进行健康管理还面临自身作为商业支付方的属性限制。这主要包括几个方面。

以慢病管理为例，保险公司最大的软肋是效果评估的模糊性。由于美国保险公司主要针对团体客户，相比独立第三方公司或政府机构推出的慢病管理项目，保险公司难以在慢病效用评估上分实验组和非实验组进行横向比较。这是因为企业雇主无法为一部分员工提供慢病服务（实验组）而不为另一部分员工提供慢病服务（非实验组）。而将一个企业与另外一个企业进行比较又通常没有意义，因为企业员工的年龄分布、就医习惯、所处地区以及行业都完全不相同。因此，在衡量慢病管理项目的效用的时候，保险公司往往只能与历史经验值相比，也就是该公司没有实施慢病管理时候的情况，而这往往并不准确，也不能让HR足够信服。

同时，在行政压力以及医疗费用频频走高的情况下，保险公司每年的保费涨价幅度融合了多方面成本考虑，以及企业用户本身员工的健康风险，这就让慢病管理项目和保险公司的利益及涨价有非常微妙的关联。一方面企业与保险公司的关系不是长期的，由于费用问题，企业经常更换保险公司，而员工的健康管理效果体现需要一定时间。另一方面保险公司在控制费用和保费上涨之间往往并不一致，一些企业会发现保险公司一边声称慢病管理项目节省了一定的费用，但一方面却声称企业员工有多少比例是高风险的人群（outlier）而推高了整体开支因此持续涨价。在这一方面保险公司很难保持中立。对于个人用户来说，可能会和企业HR一样，考虑到保险公司是否中立的问题，这一点类似于药企在疾病教育和慢病管理上的中立性困境，用户可能会质疑作为支付方的保险公司的指导是否是最客观的。

另一个问题是保险公司依赖护士来完成大部分疾病管理工作，而虽然美国护士自身素质较高，但健康管理仍需要针对用户自身的需求来进行，有一定的个性化和专业化门槛，为了保证服务不出错，护士的很多对健康指导的意见和干预都比较泛，无法像专项疾病管理教练那样细致，因此服务有许多局限。

最后，保险公司因为考虑到用户隐私、数据控制权的问题，在考虑外包程度时候也会非常微妙。会员数据不仅涉及到数据安全，更是保险公司竞争的根本基础，因此很少有保险公司会把涉及太多病人医疗数据的业务外包，即使外包一部分也是技术上的，而出于把用户留在自己手中的考虑，更多项目由保险公司（尤其是会员基数较大的保险公司）自行操作，再加上地区性医疗市场条件、报销规则、个人就医情况的不同，广泛外包是比较困难的。这也就意味着保险公司本身的慢病管理服务会有一定局限。

从Carepass的失败案例之后，保险公司变得越来越实际，也意识到健康管理在短期内看不到任何效果，服务的效果难以量化，尤其是针对相对健康者的健康跟踪，其依从性非常差，且健康人群也不是医疗开支的主要来源。而对于慢性病患者，健康管理服务的量化很难，效果难以直观体现，雇主经常更换保险公司可能导致服务不连贯，也会影响到健康管理的效果。

这些经验给予市场的启示是，如何准确定位保险公司嫁接的健康管理服务是这种创新能够发芽还是会落入陷阱的核心点，如果将这类服务作为管理高危用户的一种手段，通过规模小但又针对性的方法去进行，并且不指望通过直接的效果量化来衡量其结果，只是作为一种更紧密管理的办法，那么其意义是有可能持续下去的。但如果将这种服务铺开到所有或者大部分保险用户，希望成为一种普适性服务，以活跃度来衡量其意义，并指望最终能有效果的量化，那么只有可能落入创新的陷阱而无法达成目标。

来源：村夫日记