Dr.2：从宏观对丁香诊所进行分析互联网医疗公司开线下诊所遇到的几个商业逻辑悖论_医疗健康_业界动态

2016

11/24

13:42

珍立拍（微信号 zhenlipai）

作者：Dr.2

医疗健康

从大约2014年末至今，有非常多的互联网医疗企业想开诊所或者已经开了诊所，并认为找到了一条所谓线上线下结合，流量变现，深度医疗服务的商业逻辑。

但是经过这两年实际情况的观察，绝大多数互联网医疗企业办的线下诊所都运行的很糟糕，究其原因即使有很多细节或者种种黑天鹅事件发生，但我认为确实有很多商业逻辑的悖论在里面。今天我们主要从宏观角度，结合一些标杆企业的案例来探讨一下。

悖论1：动机不纯

因为整个互联网医疗行业正处于商业模式的早中期，在有效用户数不够、用户行为没有完全转变，以及医疗本身不够市场化的背景条件下，非市场化的补贴，基础医疗价格双轨制和公立医院的垄断，会导致商业模式转动比较困难，支付方缺乏，因此大部分公司收入会比较少。因此，很多互联网医疗公司开线下诊所的目的，根本就是为了用线下诊所的流水，合并为整个公司的收入流水，用两种不同的估值体系拼凑起来，偷换概念去放大估值。

移动医疗线上部分是个轻资产的行业属性。当收入开始大规模上升的时候，边际成本会快速下降。同样收入1000万，两种模式估值逻辑是完全不一样的。因为线下诊所是个重资产行业，每个诊所的天花板都非常清晰。虽然看起来流水收入很高，实际上估值是非常低的，估值通常不会超过他两倍的PS（市销率），或者十五倍的PE（市盈率）。因此很多互联网医疗企业之所以要开办诊所，是因为想通过线下诊所将流水搬上来，做混合估值，耍个小聪明，动机不纯，初心不正！

悖论2：没有患者流量或流量无法转化

有很多互联网医疗公司，特别是医生端的公司，天天鼓吹说得医生者得天下，以为有了一些医生用户，开诊所就是顺理成章的事情。其实就诊所的逻辑而言，所谓的平台上大量医生或者很多名医，基本上没什么用。为什么呢？因为诊所这种业态，他特别适合解决消费医疗和基础全科医疗的问题。疑难病，复杂病和展现高技术含量的疾病，不是诊所可以处理的。患者流量相应是有天花板的，而没有患者流量，那即使你有再多的医生甚至是名医，价值也不是很大。

这是一个巨大的悖论，因为诊所是有地理半径的，就算是有全国性的微信流量或微博流量资源，甚至有上百万的用户，但是能够导到某个城市某个区某个街道，某个诊所周边小区的精准流量，并且就在他需要的时候关注到了，多重交叉之下，转化率是极低的。这是个基本互联网商业学术问题，层级流量转化成交易的鸿沟。还因为诊所与医院的逻辑不一样，尤其是大中型的医院能够做大手术，解决很多疑难杂症，因此真的有很多患者会愿意跨省跨市来看病。但是从诊所的业务范围来看，如果是做全科诊所的，有患者愿意跨越半城来看你都是非常不可思议的，而且即使第一次被忽悠来了，也没有意义，因为他基本上是不会复诊的，长期慢性病患者会考虑就医总成本，投入产出比与便利可及性。这些都会导致获客成本居高不下。

有些流量是没有办法进行转化的。很多人认为在线上微信公众号或者平台上有了大量的阅读，有很多10万+的文章，那不管做什么事情都能自然达成，譬如说可以将这些流量导流到电商，导流到线下诊所。这是没有经过思考的“想当然”逻辑！为什么丁香医生微信号看起来很多文章阅读都是十万以上，但是转化到线下流量却不那么容易呢？除了我之前说的漏斗逻辑之外，这里还有一个逻辑：绝大多数他们的文章是以科普文章冠上标题党，类似以新闻为核心的媒体流量，发出来是让大家学知识看内容的。

而我们在实战中发现，像儿科裴洪岗，协和张羽，崔玉涛育学园之类的大V，即使文章流量没有那么高，但是转化到线下的比例非常高，一是他们很多的科普文章都是以解决实际医疗问题出发的，二是经常与一部分患者做些类似诊疗的行为交互，发出来之后还可以让其他潜在目标人群看到。因此这种流量转化的可能性要比单纯做科普文章高2~3个数量级。

所以现在非常多的医学类新媒体，整天以流量为核心，以危言耸听、杀医辱医逐一报道“一个都不能少”，刻意做套路、到处摘抄而获得流量，并为此沾沾自喜的时候，我们会发现，其实这种流量转化成各种用户交易行为的效率都是非常非常低的。很多事往往一开始的基因就注定了结局和业务天花板。而很多行业人士在这里做了概念偷换，认为流量都是一样的，实际完全不同。你主要用户群的行为就能决定你未来潜在商业转化的价值，而不完全是数量或者流量，这也解释了为什么很多看起来成百上千万用户的企业，破产是很平常的事情。线下诊所是以交易为核心的，互联网医疗很多是以流量为核心的。当流量无法有效转化的时候就出现了商业逻辑的悖论。

悖论3：成本结构与医疗价格双轨制的上挤下压

从2014到2016年做线下诊所，按照原来规划的现金流量表回报图，理论上获得回报所需要的时间，普通的全科诊所大概是五年左右。但互联网医疗线下诊所由于几乎都是初创，除了有地理半径限制外，局部地区显然没有品牌效应，因此其回报周期会比连锁更长。如果是互联网医疗企业要求自己的诊所进行连锁化扩张，很快就会出现资本不足，但是他又希望通过诊所收入流水混合估值去讲故事，来筹集更多的资本，会所以出现成本失控的悖论。

更加可怕的是，从去年到今年，房价的翻倍暴涨及之后衍生的商业地产租赁价格，人工费用，边际成本将会出现螺旋式的上涨。但我们国家的医疗价格双轨制无法在短期内改变，特别是市场化全科诊所受制于国家基础医疗与医保支付的供给，非常难提价顺向传导，这会导致诊所出现不仅仅是回报期限延长，而是永远无法获得正回报甚至只能沉没的问题。换句话说，未来的线下诊所成本只会持续上升，甚至是呈大比例的上升，但是终端的价格和获客量不会大幅上升。特别是在整个经济下行周期的时候，人们选择医疗的方式会出现比较严重的两极分化。高端人群会去高端的诊所变化不大，目标客户：中产阶级的消费能力会出现比较严重的下滑，而普通老百姓不是你的菜，消费一两次毫无意义。

悖论4：诊所是一个需要城市密集覆盖，并有一定速度要求的重资产行业。

诊所不可能以每个城市布局一个的方式展开，这会产生非常大的管理成本，因为如果你只有一个诊所，那你在此城市内就无法打广告，做活动，无法分摊降低获客成本。同时如果你在城市中有数个诊所覆盖的话，患者在城市内迁移流动，也能够在其连锁诊所享受服务，增加服务可持续性与可及性。因此诊所这种业态天生就必须连锁化，地域化布局形成规模化，从后端来说，还可以降低供应链成本，集中采购，药品耗材试剂可以配套管理，医生护士之间可以多点调配，降低整个运营费用和培训成本。

同时，诊所连锁化必须要有一定的速度，如果达不到这种速度势能的话，容易慢慢被淹没。丁香诊所的复制性是非常弱的，快2年的时间只在杭州开了两家诊所已经用事实充分证明了这一点，不论如何解释，而且两家诊所运营情况都十分不理想。这种很弱的复制性，又会导致决策者的慢和保守，那么复制性更弱……恶性循环。一直无法进行局部有效的市场活动，虽然培训了很多医生护士，但当每个诊所的患者流量均不足的时候，医生没有病人可以看，在那里闲置、那么即使你给钱也没有用，大批医生会流失，这又会白白浪费很多培训成本，还会造成圈内口碑的大幅下降。

悖论5：以诊所O2O反哺线上的逻辑不怎么通

互联网医疗开办线下诊所还有一个愿望是通过O2O的模式，将线下的患者再循环导流到线上，展开远程诊疗与随访，构建全生命周期用户粘性。但是即使是如此，由于总流量过小，速度太慢，会导致成本居高不下，也无法形成商业模式。偶尔附带做一下尚可，不过想要以这个逻辑反过来构建一个所谓的闭环，由于每天只有十几个到二三十个门诊的流量，任何“环”都是没有什么意义的。

同时丁香希望连锁化，花了大力气进行了诊所saas云端系统的建设，未来可以反向做成平台，推广给其他诊所，形成行业标杆或者标准，以此为入口拓展患者端业务。理论上逻辑成立，但由于拓展速度过慢，成本过高且运营情况一般，变成了只好自己内部开店消化的状态，随着行业内其他轻his或者云his企业的覆盖，事实上这种想法成功的概率越来越低了。

我们对丁香诊所的跟踪调研已经有一年多的时间，基本上开诊所能碰到的坑都被杭州的第一个丁香诊所遇到了，第二个诊所稍微好一些。为了调研，我们分阶段一共去丁香诊所看过三次门诊。同时我们在周边的小区进行了多次的走访和抽样，并对丁香诊所出来的患者进行了市场调查，当然我们这是一家之言，仅供参考，限于篇幅，下回再表《从实地调研对丁香诊所进行分析》。

附调研报告：

我们汇总了自己公司与多位行业人士的实地调研。

在丁香诊所周围除了一公里外的浙江儿童医院外，局部数百米内有四家诊所：

丁香园诊所=D

社区卫生服务站=F

私人诊所=S

中医诊所=Z （中医诊所面向人群与其他不同，因此暂不与另三家诊所进行对比）

1. 地处环境对比

D：地段位于公交车下站处，街边转角处，面向3个方向，门口有较多停车位，属于最理想的。

F：位于两个大厦之间，非临街面，感觉是比较角落的地方，但周边有菜场，有很大的每日恒定目标人群流量，诊所半径周围的潜在消费人群都需要买菜，而看病毕竟是低频行为。

S：位于道路旁边，面对小区大门，属于好地点，周边也有菜场。

2. 场地大小