马泷齿科、崔玉涛儿健中心、泰福健康“操盘手”：邵宗宗说健康投资

“这边以后就是崔玉涛儿童健康管理中心的办公室。”邵宗宗向记者介绍着新近开始的这份事业，递过来的名片上显示，他还是马泷齿科中国的董事长。而坐在办公室里，邵宗宗最先聊起的是泰福健康。

如果从2010年底认识马泷博士算起，邵宗宗正式进入医疗行业已有四年的时间。早年做养老、地产等领域的投资，后来泰福、马泷其实也是他的投资项目，不过邵宗宗现在更多以一个管理者的身份出现。除了在马泷齿科的职务，他还身兼前述另外两家健康管理机构的CEO。

“泰福健康有四个主营业务版块……”“和马泷博士的合作是缘分……”“崔医生非常热衷于儿科科普教育……”可能与长于管理有关，邵宗宗讲起每件事都娓娓道来，清楚的阐释自己所负责运营管理的三个不同类型机构的现状和前景。

马泷诊所和崔玉涛儿童健康管理中心是新近开始的项目，而即便是年头稍长的泰福健康，也将在今年有新的探索。春天已然来临的2015年，对邵宗宗的重要性不言而喻。就在要出差的前一天，邵宗宗对记者详谈了他所在领域的理解和设想。

（马泷诊所董事长、泰福健康、崔玉涛儿健中心CEO：邵宗宗）。

健康管理：谁能占领to C的阵地？

泰福健康，全称是上海泰福健康管理有限公司，另一个“身份”是复旦医疗产业投资公司（以下称“复旦医疗”）健康事业部。复旦医疗是复旦大学和当时旗下十家三甲医院在2003年成立的。

复旦医疗有三个业务板块：第一个是医疗事业部，百分之百由国资控股，下设有医院管理公司、生物医药科技公司、病理诊断中心等；第二个是健康事业部，就是由三方股东合资成立的泰福健康；第三个事业部是后勤事业部，复旦医院后勤管理服务有限公司。

泰福健康是2008年成立的，由复旦医疗、台北医学大学集团和团队三方共同投资组建。邵宗宗在2012年11月团队增资扩股时，正式投资进入泰福健康并担任CEO。

邵宗宗说：

我是从2012年进入复旦才正式涉足医疗产业，之前都在做地产、投资，在泰福健康工作的过程中，不断吸收学习了很多东西。之前也做过养老地产项目，但养老地产的基础还是医疗。真正的方向还是把医疗做扎实，要不然很多养老项目在医疗保障上会遇到问题的，也会在发展过程中遇到瓶颈。

泰福健康有四个主营的业务板块：企业健康管理和个人健康管理，这是基础业务板块；企业医务室、医务中心，称为健康管理事业部和医务室事业部；另外两个板块已经独立成分公司了。一家是泰福盛世，属于泰福参股，是健康地产的服务提供商。另一家是泰福云健康，是一个移动医疗公司。

邵宗宗说：

对健康地产的概念现在提的也不少，很多企业都在做，有的是在社区建立实体医疗机构，有的是提供虚拟的医疗服务，有的是做一些巡诊、讲座、健康教育等。这些内容泰福盛世都在做。两部分的客户，一部分是初建用户，就是社区在初建的时候就具备这个功能，第二个是既有社区的增加服务。

现在大家对社区内医疗服务的关注度越来越高，但你会发现城市里的一些高端社区和一些主题社区，比如说养老地产，政府的社区医疗服务中心很难去覆盖它。这就为我们的发展提供了空间，泰福盛世的主要工作就是覆盖在了一些高端社区和功能型社区。泰福盛世在2015年也有融资的计划。

泰福云健康有一点契机。2012年年底，上海市经信委 “智慧城市”课题项目研究结题，上海申康医院发展中心发起，由申康、上海联通和泰福健康进行三方合作“医联云健康”APP, 为广大上海市民提供移动互联网上便民就医服务。泰福健康的主要任务是开发这个医疗工程项目的APP。这个APP已经在2014年9月份正式上线。“医联云健康”整合了上海38家三级医院的医疗服务信息，为用户提供移动医联、专病专区、健康管理等三大部分的就医服务和健康管理服务功能。

现在泰福健康四个板块共有一百多员工，未来一年内移动医疗公司的人数会增加较快，主要是在技术团队这块儿。现在技术团队刚成立三个月，有三十多人，估计未来会达到一百人左右。

移动医疗方面公司有自己的规划，不过现在移动医疗产品相对比较混乱，有些认为是比较成熟的模式不一定能够成熟的了，盈利模式没有几家企业真正建立起来，所以大家也在不断地寻找方向。

泰福健康的医疗资源来自三部分，第一是复旦大学体系内的附属三级甲等医院，第二个是“二医体系”（指上海交大医学院及附属医院，前身是上海第二医科大学）合作的医疗机构，第三个是“两军大体系”（指上海第二军医大学），长征、长海医院等。上海医疗体系的市场主要就是这三大医疗集团，基本上涵盖了上海十几家最高级别的有专科特色的三甲医院。

泰福健康主要是将医院的资源、医生的资源整合进来，为一些大中型企业做一些医疗服务。目前国内做这一块业务的还是小公司居多，大公司基本没有，因为健康管理还是处于探索阶段。近些年都在走B2B的路线，将大企业、银行、保险公司作为付费的主体，为他们的潜在客户群和既有客户群，包括员工提供整合性的医疗健康服务。

邵宗宗说：

这里面主要分成两块，分别是疾病管理和健康管理。疾病管理是一些就医的辅助服务，包括前段的分诊匹配、后段的住院协调和院中就诊过程中的一些服务。健康管理就是院前和院后，即预防和康复。它结合了一些企业的员工福利计划，像我们在上海的一些典型性大客户，他们会有一些对员工的关护等。

越来越多的企业会更关注健康管理，其实我们的作用就是企业和医院之间的桥梁。但我们做的跟体检不同，主要是疾病管理和健康管理。我们与体检相关的服务是把客户推荐到三甲医院的体检中心，然后由我们来做检后的处置评估和企业健康年报等，但不会从中获利。

国内的推广在于支付者不好寻找，国外的这种健康管理服务其实大多数都是由保险公司买单或社保支付，但我国的医保基本覆盖不到这一块。虽然对非疾病的健康部分大家越来越重视，但是为它去买单的动力还是不太足。

目前，B2B的盈利模式已经形成，而最关键的就是谁能把to C的阵地占领。实际上，to B和to C的资源是一样的，但客户产品需求的形式不同。而to C这部分的盈利模式还不太清晰。

马泷诊所连锁发展的三个“通道”

马泷诊所首次在中国内地的公共舆论中露面，是在2014年7月份完成A轮千万美元的融资。邵宗宗和葡萄牙籍国际齿科大师马泷博士，以及投资方弘晖资本一同亮相。而此时，马泷诊所正式进入中国内地市场已有半年之久。

2013年11月，马泷在内地的第一家诊所在北京正式开业。这家诊所位于CBD商务区，营业面积500平米，其牙医、技师都是来自马泷集团的外籍医生。不过在更早之前，马泷在我国澳门地区就已经开设了营业面积15000平米的日间医院。

邵宗宗把马泷诊所比作牙科诊所中的劳斯莱斯，因为马泷博士拥有全球领先的口腔医学技术，而他认为，这些先进技术也将是未来马泷诊所在中国内地口腔市场上最核心的竞争力。

邵宗宗说：

马泷博士是我在2010年底认识的。我当时去澳门参观他的医院，感觉特别好，尤其是在技术领先方面。马泷诊所让我觉得这个机构有很多特殊的地方，因为全世界的牙科很少有走出国门全球化发展的。

但马泷诊所做到了全球连锁，在28个国家有44个分支机构，一共涉及到大概一百多家合作诊所。马泷博士其实是靠着技术上的先导性去实现在全球的传播和推广。他自己有十四项独立的专利和发明，在口腔种植学和牙科美学修复这两个领域都有绝对的实力。所以，我希望能够把这样的先进技术引进到中国。

从2013年底开始，中国的医疗服务产业快速崛起，最具代表性的就是高端、专科、连锁医疗机构的投资和并购。在这其中，口腔科是最火爆的投资领域之一，比如联想控股10亿人民币投资拜博口腔。而另一个冠名“国际”性的圣贝牙科在成都、西安、北京、广州等地，呈现出连锁发展势态。

口腔科投资的火爆，另一方面也就意味着马泷诊所进入中国内地市场将有可能面临着激烈的竞争。尤其是在不少本土口腔连锁机构已经具备相当的市场覆盖率和一定的品牌时，马泷诊所将如何实现自身市场的开拓。

邵宗宗说：

中国口腔市场无限大，仅全口牙缺失患者就有七、八千万，是有非常广阔的发展空间。而且，我个人认为，当前中国的齿科市场技术同质化很严重。就是大家虽然在服务和环境上有很多的区别，但是从医疗技术来说基本处于一个水平线上，这造成同质化竞争比较严重。

马泷诊所采取差异化的竞争策略，充分发挥以技术为本位的教学医疗体系，是以技术上的领先性作为扩张的方式。马泷诊所比较特殊，有自己的技术体系和人力资源系统，在中国的扩展基本不依靠当地的人力资源系统，而是在每一个点上派出自己的外籍医生，同时教育培训我们自己的中国医生团队。

我们会针对低年资的中国医生做培训教育，经历一到两年的时间建立起我们自己的中国医生团队，而团队所受到的教育和技术标准都是马泷诊所自己的。现在澳门医院口腔医生有七个，北京有四个，上海有四个，广州未来也有四到五个，以后每个点上的医生总量都不会少于四个。

另外在价格方面，马泷诊所实行全球定价，在中国市场的价格基本上跟三甲医院的水平差不多，所以并不能算是所谓的“高端”。因为我们有很多成本优势，比如说种植体是我们自己研发制造的，所以基础的成本价钱相对来说就比较低。

社会资本投资举办的医疗机构往往集中于北上广深等一线城市，主要是这些地区经济发展水平高，医疗需求的层次也更为多样化。这方面马泷诊所的策略也大体类似。“我们不会局限于北上广，而是在整个一线城市里布点，每个城市至少设立一个诊所。”邵宗宗说，他希望这张网能够织得大一点。

按照马泷诊所今年的计划，2015年将在中国区开设二十家左右的诊所，而在六月份之前能够完成十到十五家。“马泷诊所是一家全科的齿科医疗机构，提供最好的技术服务，除了我们自己定位的客户群，也会接受来自其他医疗机构的转诊手术或联合手术。这主要得益于马泷博士的先进技术。”邵宗宗说。

不过，为了能够加快扩张速度，马泷诊所在扩张方式上也有一些特别的考虑。

邵宗宗说：

马泷诊所跟其他医院的合作有点类似于托管和技术管理输出，就是我们提供技术方面的支持，而合作机构则可以使用马泷诊所的品牌。目前我们扩张的方式主要是自建、并购、与3级民营综合医院或高水平连锁专科医院的合作这几种形式为主。

目前来讲，为了能够尽快完成主要城市布点，我们主要还是以合作或者兼并收购的方式为扩张的主线。另外，今年正值马泷诊所创建二十周年之际，我们也会做一些提高品牌认知度的宣传和推广。比如下个月开始准备跟上海、北京的一些慈善机构一起合作一些活动，叫“微笑上海”、“微笑北京”，为一些极端贫困或者为社会作出卓越贡献的一些患者免费治疗等。

再有值得一提的是，我们还考虑在儿童牙科方面做一些探索。在国外，儿童牙科是一个非常专业的诊所。比如马泷诊所的里斯本总部医院，儿童牙科是完整的一整层，所有的设备、服务流程跟成人的都不一样，因为要打消儿童对牙医和牙齿治疗的恐惧。但儿童牙科在中国内地还属于刚刚起步，处于半空白的状态。

崔玉涛儿健中心：一个医疗大数据应用的模板

儿童健康是邵宗宗新近进入的领域。今年2月份，“崔玉涛儿童健康管理中心”在北京成立，“热衷于儿童健康宣教”的儿科医生崔玉涛和邵宗宗、姜巍一起开始了创业之路。邵宗宗出任董事CEO，负责中心的运营管理。

邵和崔两个人认识的时间其实更长。十年前，邵宗宗夫人怀孕的时候就认识了和睦家儿科主任崔玉涛。这十年来，崔玉涛也一直是邵宗宗孩子的医生。而在这十多年中，也正是崔玉涛兢兢业业开展儿童健康宣教的实践。

尤其是在2009年开始使用微博之后，新的互联网应用不仅改变了崔玉涛的科普形式，而且迅速为他积累了大批忠实的粉丝。目前崔玉涛的微博粉丝数量已经超过400万，而他每天都会准时更新自己的微博，亲自回答粉丝们的问题。

“中国父母对孩子成长发育知识的渴望越来越多，但儿童医疗资源的稀缺让这种需求很难得到充分满足。”邵宗宗说，今年要在全国为崔玉涛举办一百场讲座，而讲座的门槛至少需要一千人。“父母们热情是你无法想象的。刚刚在大连结束的讲座，1300多人的会场座无虚席。”

崔玉涛儿童健康管理中心的成立正是为了在新一代移动互联网的环境下，更好的满足父母们的需求。“第一步还是以移动互联网线上为基础，通过手机APP最大程度为客户提供帮助和服务，线下的活动之一就是在全国范围内举办的儿童健康讲座。”邵宗宗说。

崔玉涛儿童健康管理中心的推出，融合了时下最火的几个理念：儿科、移动医疗健康、O2O。那么它能否探索出可行的运营模式？

邵宗宗说：

这个儿童健康管理中心不是一个医疗项目，而是一个大健康管理项目。我们希望能够运用这个平台和先进的技术经验更多的传播给需要的用户，让大家能够正确的掌握育儿方法，让中国更多的孩子受益。

母婴市场已经做的很多了，但我们的产品刚好满足了市场上相对空白的需求点，就是零到三岁。在这个时间段，孩子生长发育过程中会有很多需要咨询的问题。崔医生在十几年的儿童生长发育、健康管理历程中总结了很多资料，多年以来在专业的基础上形成的数据，包括八个大的系统，跟父母孩子之间产生的信任度是市场上很多医生不能替代的。

目前市场上对这个项目的关注度很高，第一是崔医生的知名度很高，第二是整个用户的粘度非常高，再就是大家认为这是一个会产生盈利模式的线上项目。因为这里有一个顶级的专家，大家对他的服务是很需要的，而且又是一个扎实有效的东西。

从这些因素来看，这个项目可能是一个大数据应用的模板，我们未来需要进一步探索。

如果联系到马泷诊所，联手崔玉涛已经是邵宗宗第二次与一位顶尖医生共同创业。而在这样的选择背后，是邵宗宗对当前医疗市场的理解和判断。

邵宗宗说：

一家优质医院的特征是有一个非常强大的医疗技术专业团队，要么由一个医生领衔，要么由一个医生团队领衔，在技术上有很大的优势。以医疗技术为本位，这是我认为医疗机构应该发展的方向。全球任何一家好的医院也都是一个医疗学术机构，也是一个教育机构，是产学研相结合的机构。一家医疗机构的口碑是需要积累的，而不是被炒作出来的。

从目前的形式来看，医疗是刚性需求，所以很多专科医院，包括社会资本举办的专科医院，在建立起品牌之后都获得了比较好的发展。而健康实际上是消费意识和生活方式的培养，中国人重视健康这件事也就是近几年之内的事情。可是，究竟是为今天的疾病买单还是为明天潜在的疾病买单？这个转变仍然需要一个过程。

但我认为大健康会是一个趋势，人们的想法会慢慢改变。当然，这个改变也需要很多载体的支持。比如保险，无论是医保还是商业医疗保险，都应该通过保险产品的风险保障功能，结合健康管理类产品，能够在客户一端，使保险产品和健康管理产品都能产生更多的使用价值，同时推动医疗健康保险的发展。

再比如移动医疗，它实际上是一个共赢的工具，是一个大家在上面各取所需的平台。移动医疗既需要就医服务、医疗咨询、用药助手等各种类型的医疗健康平台型项目，也需要高血压、糖尿病、儿科这样的重度垂直专科项目。

来源：健康智汇