一心堂副总裁罗永斌：药店的未来怎么办？

“我们现在真正需要关注的是什么呢？

第一是能不能守住20%左右的市场份额；

第二，在守住上述份额的基础上，有没有机会通过其他方式进入到更大的80%的市场；

第三，在互联网的大环境下，有没有机会从20%渗入到80%里面，甚至切入更广阔的其他服务业拥有的传统市场份额中。”

刚登上第十四届中国药店高峰论坛的演讲台，云南鸿翔一心堂药业(集团)股份有限公司副总裁罗永斌便向现场嘉宾连环式发问。

在他看来，资本市场的不断渗透，的确促进了零售药店的发展与壮大。但在此过程中，相关企业还必须认真思考一个问题，即究竟是向资本借势呢，还是借力呢，抑或仅仅是借点钱了事呢?

突破小视角

时下，药品零售业所面对的经营环境迅速变化，已非昔时可比，但药店依然只占据药品流通市场不到20%的份额。为了缓解不断抬升的成本压力，获取更多的利润，药店只好不断地增加门类，从卖处方药、OTC，一点点延展到保健品、中药养生、器械等。

在罗永斌看来，企业要发展，就必须面对和适应各种环境：

一是大政策的变化，比如医保、医药分开、电子处方的社会化等问题;

二是社会层面的变化，包括人口结构、消费能力、消费构成等的变化。“目前，治疗性用药在OTC药房里已经不断削减，而辅助治疗性的、延展类的、进入到大健康门类的则越来越多。”

三是互联网的影响。药店一直是工业、渠道到消费者之间最重要的一个纽带和服务窗口，承担了搬运和服务的功能，但这样一个环节“现在不能说完全被打碎，但是它可能会发生一些变革”。因此，所有的药企都在不断地研究互联网、资本的渗透、跨界竞争等等。而药店圈的人研究更多的是什么呢?集中度！

罗永斌毫不讳言集中度是非常重要的指标，但他指出：“这不是全部”。“我们不断地通过开店、并购、合作等方式扩张，其实只解决了一个问题，即这40余万家药店归属于多少家企业，而没有从根本上改变药店只占20%市场份额的基本面。因此，集中度是一个狭窄的视角。”

众所周知，连锁药店拥有标准化、精细化、信息化等等特点，特别是标准化，更是行业里谈论10年以上的重要话题，但是今天它们都可能面临挑战。

罗永斌举例说：每一家连锁的基本发展战略和基本工作策略肯定是统一的，但是当企业不断壮大的时候，就会发现经营其实是分散的——不同的市场，不同的地理特征，都会有不同的商业特色，不同的需求特点，这将直接导致了标准化面临很深的挑战。“在过去，这一切挑战都不怕，因为通过信息化的建设，我们可以把一些连锁经营的要素高度协同起来。借助集约化的优势，我们可以弥补与单体药店竞争时在税制、政策、市场等层面的不对等，并且还能很好地发展。但是未来还会是这样吗?不一定。”

谈及原因，罗永斌认为核心在于互联网的影响。“互联网是扁平化、去中心化的，是把个体英雄、领袖精神慢慢地转化为商业民主，转化为消费者主权。不同地区、不同市场、不同商圈的消费者，其需求的要点可能是不一致的，这是零售药店可能面临的很大一个问题。因此，分工的专业化未来将变得更加重要。”

过去，药品零售行业一说起专业，我们首先想到便是药学专业，再延展一点是护理学专业或医学专业。“未来，我们要谈的可能是信息的专业、互联网营销的专业、流量的专业，它们会不断地渗透到药店这个专业体系中来。”罗永斌如此展望。

重建大思维

基于前面谈到的一些大的原因，罗永斌坦言，“零售药店需要进行一次很重要的重建。”

目前，对药店真正迫切的是互联网的业务来了，各种各样原来非药行的、非药店的业务慢慢地渗透进来了。“此时，药店第一位要解决的是线上线下的问题。药店尽管衔接起了产品和消费者之间的关系，但这样的衔接有着很大的问题。”

罗永斌进一步分析：药店经常说有多少万会员，每天有多少到店频次，有多少的客单价，但这些指标都是传统的ERP思维，都是传统商业的卖方思维。“现在的互联网都在讲转化率，讲免费的流量等，这些新指标要求我们思考的一个很重要的问题，即我们和互联网能产生什么样的连接关系，并不是互联网和我们做业务，而是互联网中新的渠道、秩序和我们做生意。”

谈起现在零售药店大力投入的大健康领域，罗永斌指出，这是一个很大的进步。但他同时指出了其中的隐忧——“这个服务可能面临更低的转化率，但是更高的会员群的冲击，这就是互联网时代下最大的博弈，未来药店是守黏性呢，还是守更多的会员呢?”

一直以来，连锁药店都是以“加密”的形式在推进扩张步伐，也就是进入新的市场、布点快速增加，然后贴身、覆盖，不断地产生竞争。在现在的条件下，或在未来的形势下，药店还有必要布得那么密呢?

罗永斌以一心堂为例进行了分析：在一个县域市场，现在可能开6个店从各方面都比较合适，但是在未来也许只需要一个店，或者一个店加20个服务点。“目前，我们都在陷入这样的思考中，门店的密度、广度、服务功能是否会发生一些业态级的转变呢。”

当说到药店现下经常挂在嘴边的服务战略，罗永斌也不认为必定是优势。“以物流配送为例，我们现在所有的供应链关系全是对照自己的窗口网点的，并不是针对消费者，这与京东、阿里巴巴等互联网企业有很大的不同，或许可以将之称为符合GSP规范的传统物流，在争夺消费者时其实并不占优。”

如何突破这种被动局面呢?罗永斌说：“我们需要全面的发展信息化的水平，我们需要重构员工的知识结构，我们需要去改变。但是否有这样的能力呢?不一定。因此需要和资本联合，因为这么多改变没有一样不是花钱的，而且都是要花大价钱的。”

借助新模式

钱固然是最重要的发展要素之一，但并不见得就是发展的动力。“如果没有一个明确的、良好的发展方向的话，即便通过各种途径获得了资本注入，得到的也只能是钱。”

在罗永斌看来，资本天生具有逐利性，但更重要的还是有非常快速的运动性。“它千变万化，今天可能以投融资的关系，明天可能以资本注入的方式，后天可能以商业借贷的形式。这样的一个纷繁复杂的变化中，资本的运动性远远胜过零售药店，并且在对风险评估的能力上，资本更是远胜过药店对于风险的理解——我们更多还是从成本关系、政策影响、商品发展前景、市场占有率等角度来思考，更多的还是在讲现金的投入，但这远远不是资本市场专家对我们的评估方式。”

要想获得资本或钱，对于已上市的企业(比如一心堂)，可以通过增发股票、再融资或增资等方式;对于没有上市的企业，则可以通过某一个概念或某一个非常好的案例，获得风险投资、银行抵押、商业拆借等提供的资金。

“除了这些传统的资本工具之外，还有一个很重要的方式，比如不同连锁公司间做资本级的联合，或者某连锁和上游的某家渠道公司做资本级的联合，或者某连锁和某家工业形成产品级的联合。”罗永斌说：“资本级的联合，是为了更交融地分享利润，达不到这样的程度，也可以形成横向的联合经营，比如一些中小连锁会做很多的协会，或者做一些比协会更深一步的但还没有达到公司级、资本级的联合经营，以抵御竞争、对抗风险。”

当然，还有些上下游企业会形成防御性的联合战线，比如一些专门做产品的公司，找到一些公司做产品联销，这和连锁做代理的方式差不多。

“不管什么样的联合，也不管什么样的资本运用，或者类资本运用，企业都需要搞清楚一点，那就是在这样的时代下面，我们将拥有什么?”罗永斌说：“有的企业会说我们有很好的作战能力，在区域上有很好的品牌优势，但在互联网大时代下，这个优势可能只是一个中间状态，因为它并没有把服务和消费者连接起来，并没有现在以手机APP为代表的这样一些更直接、更准确的一对一的连接来得厉害，后者已经与消费者形成互动了。”

如何在剧变的局面下构建药店的核心竞争力呢?罗永斌建议，药店未来不能只有一个离散的门店网络，而要形成高密集的、高黏性的、高穿透性的服务消费者的网络，而且这个网络可能还得再倒过来。

也就是说，“药店能不能把身子转过来，背靠着消费者，来做消费者的买办?因为消费者不可能在无限多的产品中做永远的搜索，因为消费者的需求是多样化的，他需要专业的搜索，他需要专业的帮助，可能这样的健康服务的管理者，会是我们未来药店的一个着眼点。”

如何在发展的过程中体现价值呢?罗永斌的建议是——“更多的客观地思考自己”。“如果能够整合别人当然更好，反之能不能更智慧地把自己变成一个资本市场上的卖方?”

在演讲将近尾声时，罗永斌为现场嘉宾奉上一段意味深长的话：“如果我们认为我们的路线图是对的，是健壮的，是有前瞻性的，那就去邀请更多的人来参与我们，可以邀请资本来参与;如果发现可能不是，那我们就参与到更优秀的路线中。没有这样的思考，可能在那20%的市场份额竞争中也难以胜出，因为随着处方药网售开放、外来的跨界竞争升级，受最大冲击的一定不是占80%份额的医院，而是我们药店。”

来源：中国药店网