一心堂总裁赵飚：天猫医药馆九步走的”大阴谋“ 成为链主

多年以来，在不在天猫医药馆开店？怎么开店？做什么品种？怎么经营？如何投入？一直是医药行业大家关心和探讨的热点问题。

也有不少同行与我交流这个问题。对此，我的意见是，要回答这个问题，一定不能只站在自己的角度，只想自己的经营怎么做，而是要有更开阔的视野，先想清楚天猫医药馆要怎么做，才可能找到与之匹配的经营方案。

那么，我们就先来猜一猜天猫医药馆的战略步骤吧。天猫医药馆的战略步骤是什么呢？

第一步，招商。

吸纳全国各地有药品网络销售资质的企业入驻天猫医药馆。这可以是来者不拒，多多益善。只要来的，都是送钱送客流送商品品种的。

第二步，培养明星企业。

要在天猫医药馆扶持几家明星企业，建立榜样效应，对于天猫医药馆而言，这并不难。顾客流量完全是天猫的后台在控制的，事实上，它想让谁大，谁就大。它不想给谁，那谁的流量就很少，甚至什么流量都没有。它可以从天猫医药馆以外的其它网络销售平台引流到天猫医药馆。它的后台就如同有一堆水龙头，开哪个水龙头，哪个水管里就有水，不开就没水。当然，水开了流下来，你接不接得住，还是要看下面有没有一个像样的盆。如果盆都没有一个，或者是一个漏盆。那给你流量也是白给了。

既然天猫医药馆可以控制树谁为榜样，那么下一个问题就是它该选谁为榜样了。那么它会怎么选呢？这里会有几个基本的选择条件。

首先不能是现有传统零售业里的大企业。必须选择那些过去名不见经传的小企业。这样才可以给全国所有的医药零售企业一个梦想，特别是那些小企业，这样才会有惊爆的效果，这样大家就会以为又有一条成功之路出现了。如果是一些传统药店的大企业做大了，那大家都会觉得理所当然，依然是强者恒强的格局，很多中小连锁药店进入天猫医药馆的冲动就不强了。另一方面，传统的线下零售企业从本质上与网络销售是存在竞争关系的。天猫医药馆当然不愿意去支持自己的竞争对手。

其次是要有一定的网络销售的基础能力。至少从电商技术层面要能够接住天猫从其它渠道引入的流量。品种能力强不强关系都不大，直接用水浇你，不信你一点水都积不起来。

再则是愿投钱。在符合前面两点的前提下，重点扶持那些愿投钱的。只要你愿投钱，我一定帮你把销售做起来。至少在目前这个阶段帮你做起来。

在选定好几个用于树立榜样的企业后。全力扶持这几家企业把天猫上的销售做起来。而被选中的榜样企业当然也不会放过这个机会，不停地投入全力做销售，但其投入基本还是可以打平或略有赢亏。

第三步，做宣传，做大势。

在把几家榜样企业做出一点销售之后，全面启动宣传。制造医药电商大趋势已形成的样子。这主要采取几种方法。

一是把各种非药品的销售数据全部归到医药馆里来。包括药店里基本不卖的成人用品、隐形眼镜、美瞳产品等等。

二是放任各榜样企业随心所欲进行宣传，不证实也不证伪。

三是搞各种排名。让大家看到各种名不见经传的小企业突然间出现在大众视野，形成惊爆效果。采取一切途径一切方式的宣传手段，制造医药电商大潮来临的声势。

第四步，做庄，鼓励烧钱，吸客。

在把大势做出来后，吸引更多的企业入住，让大批的医药零售企业蜂涌而入，为新的梦想而战。鼓励大家在上面拼杀，烧钱。

这时，一大批新进入的企业为了上位，做大电商销售，开始烧钱争夺原来已被那些榜样企业占据的坑位。于是开打价格战，并花钱参与各种天猫系的销售游戏。而天猫会给那些新参与进来愿意花钱的企业一定的流量。花的钱越多，给的流量和销售越多。这个企业真正的电商经营能力怎么样并不重要，只要它愿意花钱就行，就会有销售。当然，前提是这个企业要能够接住天猫的水龙头放下来的流量。

而那些原有的榜样企业，这时天猫已不再给它们特殊的免费导流。榜样企业此时已骑在虎背上，进退两难。而本身已形成的一定客户群和销售额使它们只剩华山一条道了。退则万丈深渊，血本无归。进则还有不少机会，至少可以有了到资本市场去弄钱来继续烧的机会。于是只能去到处筹集资金来加大烧钱的力度。与新进入者拼价格，拼营销。而天猫医药馆对这些企业的政策这时已改为控制。它会把这些企业的销售始终控制在一个范围之内，不让它做得太大。因为一旦做大，它就有可能脱离天猫自己搞官网。为此，天猫采取几个方式进行控制。一是不让这些企业有从天猫向官网导流的机会。二是只要这些企业的销售超过它能够容忍的范围，就会从后台直接把它的流量导走，给那些它想给的企业。

原有的榜样企业多数都是小企业。烧到后面就没钱烧了。于是开始到资本市场融资来烧。目前电商是好题材，容易得到投资。于是有些企业融资来继续烧钱，有些则融资后赚一笔钱退出这场游戏，留下投资方做冤大头。

在此过程中，不断鼓励参与的企业亏钱经营，以制造电商价格低的形象，吸引广大顾客把在线下的购物转为线上的购物。

第五步，培养核心电商品种。

在鼓励各药品零售企业在天猫上烧钱、亏钱的过程中，通过大数据分析出最适合做电商的品种。

鼓励各企业加大这些品种进行网上销售与线下销售的竞争。把线下这些品种的销售大量转到线上来。

第六步，淘汰流通商，引入生产商及全国总代理商。

天猫医药馆的最终目标客户并非综合性的药品流通商。而是生产商和全国总代理商。因此，以后的以后，最终的最终，所有的中间流通商都将全部被淘汰，其终极理想是由生产商和全国总代理商来经营，因为这样才能达到从生产到顾客的流程最短、价格最低、价值最大化。

因此，其操作方式是，确定一批电商的核心品种，让各个流通商打价格战，亏着钱去抢线下的市场份额。然后引入生产企业或全国总代理商，让流通商在这个品种里出局，后面又确定一批新的品种，再次重复这个过程。如此周而复始。

于是越来越多的生产企业和全国总代理商进入天猫进行销售。

于是更多的销售从传统零售渠道转向天猫。

第七步，鼓励大型品牌生产企业加大网络营销。

被引入天猫销售的最早的生产企业都是大型品牌企业。因为其原有的品牌认知，其产品更能够得到消费者的认可。

大型生产企业的入驻将为天猫带来巨大的利益。主要表现在几个方面：

一是大型品牌企业大规模进驻天猫将进一步加大药品销售从传统药店向网络渠道的转移。整个药品的销售结构将会发生巨大的变化。

二是大型品牌企业每年都有巨大的营销投入。这些投入过去多数都是投入传统媒体，而一旦入驻天猫，就得去玩天猫的游戏，其投入金额完全不是过去的流通企业那一点投入可比的。天猫将因此获得巨大的广告收益。原有传统媒体的收益将会有很大一部份变为天猫的利润。

第八步，与线下药品零售店进行整合。

在各个大型生产企业与全国总代理商在天猫医药馆全面开展网络营销之后，推进对线下药店的整合。这包括如下一些方式。

一是对线下药店进行并购。当线下药店受到巨大冲击之后，竞争力弱的药店将会面临很大的生存压力，这时阿里可低价并购很多线下药店。

二是对于竞争力强的药店。则推动天猫和阿里健康与这些药店开展各种形式的合作。

三是通过大型药品生产企业以产品为主线推动线上线下的合作。

第九步，弱化大型药品生产企业，促使天猫医药馆成为药品供应链的链主。

当大量的销售被从线下转到线上以后。当天猫完成了线上线下的全面业务整合之后。天猫医药馆将开始弱化大型生产企业的销售。

因为天猫的流量导流具有很强的可控性。它想把流量导给谁就导给谁。这时阿里将引入大量的贴牌和自主产品，或参股控股有这些产品的企业，并把与这些产品功能相同的大型生产企业的流量导给这些小企业、小产品。除非这些大型企业愿意给阿里系更多的钱。这样，阿里要么直接从这些大型企业获得更大利益，要么把这些企业的利益转移到对自己更有利的品种上去。从而控制整个产业链。

这样，天猫医药馆就一举成为药品供应链的链主。

当然，这个战略会有阿里健康同时推进移动部份。

这就是我猜想的天猫医药馆的宏观战略。当然，这只是一个假想。就算实现，也是一个漫长的过程。同时，任何战略也不可能一帆风顺地执行。在执行过程中会有很多变数，受到各参与方、竞争对手、政府、消费者及各种因素变化的影响，甚至可能完全失败。但正如马云自己讲的，万一成功了呢？

万一成功了，或成功了一部份，我们这个行业未来都将面临很大的改变。无论是生产企业也好，流通企业也罢，在这个过程中，都得想想自己将会是里面的什么角色，如何应对未来可能发生的各种变化。而一旦看明白了天猫医药馆的大战略，该怎么去做，也就不难决定了。

来源：中国药店   作者：赵飚