李永中：谈谈临床科室的科研平台建设思路

上周应约去了福建某医院，和一个临床科室做了交流。该科在福建省属于前沿优势学科，是福建省的XX研究所。主任对临床资料很重视，很想建立科室级别的数据库和研究平台。

临床科研分为群体行为或者个人行为。群体行为以小组或者亚学科为单位，对某个病种，某个课题做合作研究，从不同侧面阐述科研成果和观点。而个人科研是基于自己的课题，对与课题有关的病例资料进行整理和应用。作为科室主任，建立科室级别的科研平台，可以满足以上两种科研的共同需要。

一个院长，一般只做几年就走人。而一个临床科室主任，往往是这个学科的带头人，一般都要做10年以上，有的甚至是20年和30年不变。除非出现特殊情况导致换人。因此，科室级别的数据库，更应该关注科室数据的常年积累，应该关注科室整体科研水平的逐年提升。在自己任期内把科研平台建立起来，为现有工作人员和后续的科研工作者提供尽可能多的、尽可能完整的病例资料和科研素材，是一个有责任有远见的主任所应该做的事情。

国外，尤其是美国等先进国家，医院的临床科室是把业务和管理分开来的。业务上是医学主任，而管理上有院长级别的CEO，科室级别的manager等职务，各司其职。我国的医院，基本上都是一言堂。院长不管懂不懂管理还是医学，照样管理。而科室主任，基本上都是学术和行政一把抓（也有专门做科研的副主任了）。不能说我们的方式就不好，国外的就多先进。行政主任当然是一把手，如果学术上不出头，当然不足以服人。

比尔盖茨本身是技术出身，虽说不是特别厉害，但也非常厉害。至少在微软起步阶段，他应该是技术引领方向，才有了今天的微软的方向。但是真正让微软成为行业品牌，靠的应该不是比尔自己的技术，而是更多能人的智慧与力量。比尔在其中发挥的作用就是管理——能把一群怪才、天才和高手团结起来，管好用好，最终发挥最大的力量，创造最大的价值。所以本人认为，一个合格的科室主任，不仅要学术上带头，更应该在管理上，培养人才、创造机会、管理好手下，用好各种资源。靠自己个人的学术总是不能长久，而打造科室整体的科研水平和临床实力，才能长期引领学科的发展。

有些人认为，建立科研平台，不是自己的长处，应该归医院来建，医院信息科（有的地方叫计算机中心或者网络中心）就应该做这个事情。这种思路的人很多，他们都在期待中继续期待，一直遥遥无期，很多人都会失望。其实不难理解，主要原因是：医院院长或者信息科，和临床科室想的事情是不同的。信息科负责全院的信息系统建设，考虑的是不同专科的共性需求，难以照顾到单个科室的个性需求。而临床科研，对共性需求往往没有多少研究价值，更需要专科资料的指标化和结构化。

也不是说医院信息科的人就做不到个性化。但是如果信息科来做个性化，不仅需要有专业的编程人员，而且属于职务内开内。没有利益方面驱动是无法保障项目开发进度的。很多医院明显不具备这样的人才和条件。所以迟迟没有实现自己的梦想。

是的，信息科也做了不少的事情。他们都会选择公司和产品，合适的时机引进。比如数据挖掘项目。这种项目也是对历史临床资料的再次利用和挖掘。但是，数据挖掘不等于临床科研。因为数据挖掘的目的和服务层面是面向院长和管理层，而不面向临床科室业务层面，所以也很难以深入下去。再深入下去就需要临床的配合了，规模大起来，而且事物繁琐起来。信息科怎么会有这样的心思细化下去？多一事不如少一事，粗一点也就算了，不同专科凑合一下算了。这就是数据挖掘。

再回到福建拜访。因为我们之前在西南医院某科室做过个性化研发，满足了该科室的专科研究需要，很好的整理了20多年来的临床历史资料。福建的主任也趁会议期间去看过，觉得还不错，才有了此次的福建交流。

很多人会遇到的一个问题：自己想要什么？在没有接触之前很模糊，没有预定目标，也提不出什么意见来。而你提供一个模版后，他就会认真的来看待，提出自己的看法。当然也不乏有人吹毛求疵。如果是通用性很强的软件，比如：电子病历处理系统、检验系统、临床路径系统等，那么对某些要求是共同的，如果不具备或者不够好用的话，用某个框框来衡量和评价一下是无可非议的。但是我们做的是科研软件，是面向科室个性化需求打造的软件。即便是相同专科，也不是直接复制过来就满足自己需要的。

临床科研，其实遵循的是“一份投入一份产出”的自然规律。要达到自己能用的状态，不仅是软件开发的事情，还有需求整理的事情，需要安排专业的人员来配合。这需要双方的人力和时间投入。拿来就能用的只能是SPSS、Excel等成熟软件，而个性化定制开发，就是需要你提出需求，我们来实现。所以，对公司而言，其实卖的不是软件，而是技术服务。

说到技术服务，很多人就会认为应该不值得多少钱了，怎么会动不动就几万，几十万呢？是的。我们的软件单机版都是几万元，网络版就几十万元。我们收取的是技术服务费。这个技术服务，不仅仅是呆在现场调试系统，实现预期的需求，更多是一种积累，是一种配合，是一种跟进，是一种反复。公司有公司的算法，不是干干净净几个人在现场驻扎几个月的简单计费。能够那么算清楚的是个人行为。我给你服务几天，你给我多少钱。而公司行为，要考虑到很多方面，所以报价是不同的。

科研平台的建设，既然涉及到技术服务，那么是不是大公司更可靠一些呢？是的，微软，谷歌，用友等都开始介入医疗了。他们是大公司，但他们不一定适合于为你定制开发。即便是可以，代价也一定更多。对于医院付费或者别人付费的情况，当然费用多少没关系——很多医院的项目就是如此，反正不是花院长自己的钱，所以多一点有什么关系？重庆某医院的康复科，100万的价格购买了成都某公司代理的美国的一套康复管理系统。而我们接洽的医院康复可，洽谈康复软件很难突破20万。区别在哪里呢？美国的软件就很好？不一定。事后我们去现场考察，这个100万的系统居然是独立运转，连患者姓名和诊断都需要手工敲进去。而我们在某医院做的系统只要刷卡就可以提取HIS中全部的临床资料。这就是区别！不仅是价格的区别，而且是效果的区别，更是购买者和决策者心理的区别！

世界之大无奇不有，人家怎么买我们不管。败家子总是少数，我们相信大部分的科室管理者都想花合适的代价建立想要的目标。

科室级别平台的建设，首先要有预期目标，然后安排人力物力来实现和达到目标。一个目标不能太高，不是所有事情都需要一次性实现。一般来说，先建立一个数据库，把日常出院病人的临床资料尽可能全面的收集进来，然后再考虑把历史资料，甚至有一些是纸质病例资料整理进来。前者基本上通过系统的接口调试就可以实现大部分数据的导入，只要稍加整理即可为科研所用。而后者历史病历，尤其是纸质病例，需要较多的人力来整理。有些资料缺失造成不完整，那也只能说有多少整多少，总比没有好。对于门诊病历资料也是这个道理。

讲了这么多，最后给有想法的临床科室主任提供几点参考建议：

1、 永远不要期待医院院长或者信息科会给你实现个性化科研。除非他们资金上支持，内容上还的靠自己来整理。否则就是数据挖掘那样的对临床科研没什么用的系统，好看不好用。

2、 要想好用，不要期望有一套现成的软件可以拿来就满足自己的全部需求。许多软件都需要你按照自己要求初始化，做技术的人员只能是帮你实现，需求还得自己整理。

3、 对技术服务费，能多给就多给一点。做软件的也是吃青春饭，不容易。和您做医生给患者提供服务一样，大家都是做服务的，都希望获得相应的报酬。

4、 找到一个合适的技术合作者很重要，做技术的人都比较老实，不太会说话（现在很多会说话的已经不做技术了）。

2014-11-24 于上海东湾

文/李永中 医谷首发，转载请注明！

李永中为上海纳呈网络科技有限公司创始人，致力于打造临床大数据科研平台，详细报道请参看：《医学数据银行”——临床大数据科研协作平台》

来源：医谷网