段涛创业两年记：改造民营妇儿医疗，现实比想象更糟糕

55岁的段涛有着多重身份。

最初是妇产科医生、教授，接着在上海一妇婴做了8年副院长、8年院长，段涛任内一妇婴成为全国分娩量最大的医院，2016年分娩量33900例。

在这之外，他还是网红，微信微博有上百万粉丝，是段子手，微信微博之中金句不断。

比如他在一妇婴提的口号：白菜价格，白粉体验；比如会自嘲，有段时间见报多了，电视上镜多了，朋友总会打电话问他：“How are you（怎么是你）？How old are you（怎么老是你）？”再比如一篇文章中说，“我的挖人原则是：为了兄弟两肋插刀，为了挖人，插兄弟两刀！放心，我不会插第三刀的”。

卸任一妇婴院长之时，他在一篇公开发布的文章中插了三张照片，并写道“送走的是金色年华，留下的是两鬓斑白”。

段涛

2017年6月之后，段涛又多了一重身份：创业者。他在微信公号中发文宣布创业，成立春田医管，这篇文章成了10万+。

段涛踌躇满志，“中国的私立医疗机构有太多的不尽如人意，中国的公立医疗机构有太多的无奈，总得有人有勇气去面对这些挑战，去改变这些现状。我想做一些不一样的事情，去改变这个行业，去影响这个世界。”

转眼，距离段涛创业已过去近两年时间。3月初，一个阳光明媚的午后，段涛和八点健闻畅谈创业中的经历和思考，他说白发又多了不少，而对行业的现状与困境，尽管已经做了心理准备，但现实比想象得还要糟糕。

宣布创业的文章中，段涛为项目的定位是：体制内与体制外混合；医院管理公司与医生集团的混合；国内与国外混合；专业与行业混合；投资与运营的混合，设立医院管理公司、医生集团、研究院、培训学院、创新中心等多个模块。

他的心目中，春田医管是一家医院管理公司，可以输出管理、技术、医生、品牌、服务、知识体系和解决方案，旗下也有自己下属的医生集团机构，有点像酒店管理公司，公立、私立都可以合作。

创业之初，春田医管宣布了一系列合作。

2017年6月，春田医管宣布与微医合作，打造妇儿医联体新战略；7月，与国内融资租赁公司远东宏信医疗健康集团签署合作协议；8月，与妇儿健康移动医疗平台安心医生成立合资公司，并宣布要合作开设妇儿连锁诊所，打造妇儿领域的医疗星巴克；9月，春田医管全面托管杭州美华妇儿医院；12月，段涛出任首支妇幼健康基金赋友基金合伙人；2018年1月，宣布与淄博莲池妇婴医院合作，协助建立妇儿亚专科和专病团队。

到现在，这些合作有的在继续，有的改变了合作方式，有的已经搁置。

但段涛依然看好未来，“妇儿医疗对应着市场规模为2万亿到4万亿的妇婴童市场，有很大的想象空间”。

2016年民营专科医院专业分布（来源：《2018中国妇儿医疗机构白皮书》）

2018年12月，春田医管发布了《2018中国妇儿医疗机构白皮书》（以下简称“《白皮书》”），据《白皮书》分析，尽管中国新生儿数量正在下降，2017年新生人口为1723万，相比2016年减少63万，但随着中产人群崛起，消费升级，对中高端医疗服务的需求还在增长。

《白皮书》统计，中国非公立妇儿医院数量已由2009年的262家增加到2016年的690家，2017年达到715家，在民营医院的专科医院中是数量最多的，远远超过其他专业医院。

非公立妇儿医院的优势在于良好舒适的生产环境，以及以患者为中心的服务，有的中高端妇儿医疗机构提供例如五星级酒店式的单人客房，单次分娩价格一般在2万到7万之间，是公立医院的3-10倍。

但高收费并没有带来丰厚的利润。一大原因是获客成本高，缺少品牌效应。《白皮书》分析：700多家非公妇儿医院中，大众耳熟能详的品牌屈指可数，行业同质化竞争严重，真正中高端的品牌不多。品牌和人才是民营医院长期面临的短板，并且短期内不会改变。

段涛在《白皮书》序言中说：“妇儿医疗领域是几年来的投资热点，民营妇儿医疗机构数量由2009年的262家增加到2017年的715家。虽然竞争日趋激烈，但供需缺口仍在扩大，如何提供真正符合中高端人群的医疗服务仍然值得深思。”

段涛深思后的行动，不是马上自己去开医院，而是想建立一个平台，把上下游整合起来，通过咨询、培训、项目输出的方式，为行业提供系统化的解决方案，有了可行的解决方案，未来开起医院来就可以“像搭积木一样，到时候不要说开一家医院，三家、五家都行。”（在八点健闻公号后台发送关键词“妇儿”，可下载春田医管《2018中国妇儿医疗机构白皮书》完整版）

现状比想象糟糕，民营医院面临三大问题

八点健闻：你公号中有《教授日记之对2018我的工作总结》，但没看到创业日记和院长日记角度的总结，文中提到2018是挑战最大的一年，是仅仅针对教学还是全面的工作？

段涛：我的身份是在做医生、教授、创业、管理、投资，最容易的是做教授的工作，因为是可衡量的。

为什么没写院长日记总结2018年，因为了解得越多，越不好写。创业日记也曾经想写，但很多的做法和商业模式仍处于探索阶段，写得太一般性，隔靴搔痒，大家不要看，但还没做到的事，也没法说得太透。

八点健闻：但内心有做了一些盘点吧？

段涛：有的，包括也对创业公司未来方向的一些调整。创业两年，经历了很多，有些事情有思想准备，但没想到现实状况比想象得还要糟糕。

之前大家应该都知道，有些民营医疗机构存在一些问题，现状也到了要转型的时刻，但没想到他们已经形成了路径依赖，让他们改真的很难。用宝马的底盘升级到奔驰是可以的，用奥拓的底盘升级到宝马奔驰是不可能的，这是很残酷的现实。

他有需求，希望你能帮他，但不可能把人权、财权、事权给你，你也不可能完全按照他的方式去做事。双方都明白，只能做一些局部的改善和项目的提升，但对发展的大方向是没有改变的可能性。

如果真的下决心去升级改造，那就需要打碎重塑，改变原来的商业模式，调整管理层，更换不合适的医生，这需要很大的勇气，需要耐心，需要摆脱原来的路径依赖，需要做好收入指标暂时下滑的风险，需要有长期打算。

也会有一些私立的医疗机构还是想去改变，那我们会尝试不同的方式。原来我们想通过托管，现在我会更愿意以管理、技术、服务各种模块的输出为主，因为整体托管对双方都是考验。

私立医院有资本的压力，最好是越快结束烧钱的状态越好，明年就开始盈利，但如果我们没有人权、事权、财权，就没办法为业绩负责，很难从根本上去解决大的问题。

就算有能力去解决，也不是一年能解决的，整个管理团队、医务团队都是低配的，管理能力、临床能力、技术就这样，想上一个台阶很难的，挑战很大。

八点健闻：具体来说，什么事情上做得很累，属于升级不了的底盘？

段涛：多数私立妇儿医院的投资规模都不是很大，很难找到好的医生、好的管理者，在眼界、胸怀、能力方面也存在很大的局限性，虽然整个团队已经很认真了，很努力了，但是很难达到真正高端医疗服务的标准，顶多是硬件环境和服务的高端，技术水平、管理水平、安全质量水平的差距很大，而且是改不了的。

八点健闻：从你们对民营医院的诊断来看，普遍都存在什么问题？

段涛：虽然也有一些民营医院管理运营的挺好，但多数情况下认知水平、管理水平、临床技能水平比较差，缺管理、缺技术，这是私立医院普遍存在的问题。

八点健闻：这三个水平怎么理解？

段涛：先说认知，很多东西他听不懂的。安全质量体系非常重要，做不好病人要受巨大的伤害，比如说产后出血，不处理好要死人的。那问他：产后出血抢救流程有没有？有的。在哪里？找不到。

再比如问如果有个人青霉素过敏，发生休克，怎么处理？不知道，叫主任。主任来了，也不知道。有抢救车吗？有的。找半天推过来，上面连必须的抢救药品都没有。那你说在这家医院，一旦发生过敏性休克，那不就是死吗？但他不认为这个重要，他说我们没有发生过啊。他的认知，停留在一个很低的层面。

再说技术，稍微复杂一点的就不会。复杂的剖宫产，不会，双胎接生，不会。产科大出血的抢救，也不行。

管理呢，凭感觉，看老板眼色，根本不是一个现代化医院规范化的管理体系。

八点健闻：那民营医院的优势在哪里呢？

段涛：环境好、条件好、服务好、响应快、体验好，对产科来讲，大多数情况下是没问题的，也就这么生了。

八点健闻：但如果你刚才说的问题不解决，靠这些能继续发展吗？

段涛：所以到了一定程度就上不去了。竞争越来越白热化、同质化，那你跟别人比有什么？不能只说服务好吧？

做好体系，建医院就像搭积木一样

八点健闻：你们创业后签了很多合作伙伴，像微医、远东宏信、美华等等，这些合作都在进行吗？

段涛：有的在继续，有的合作方式进行了调整，有的因为各种因素而暂停。和有些合作伙伴我们签的是战略合作协议，签完以后有的是有具体的落地项目，有的是暂时没有，不是说合作伙伴不好，而是没有马上落地的机缘。后来的原则是先有合作项目，再签战略协议，而不是先签协议再找项目。

八点健闻：现在做的业务有哪几块？

段涛：培训、咨询、项目输出。民营医院要发展，要找问题在哪里，就可以找我们咨询，咨询完成后，有的做培训，有的做项目输出，管理项目输出、技术项目输出都可以。

技术输出比如跟淄博莲池妇婴医院的合作，帮他们做专病的产品化，以前没有宫颈疾病的门诊和学科，那我们从无到有设计、规划、建团队、进行技术培训、制订临床指南和管理规范、做学科规划、建立安全质量体系、策划市场方案等等。

管理项目输出，比如安全质量体系的建立，公立医院也有找我们合作的。

八点健闻：刚才说合作过程中有很多是自己没法控制的，那有想过自己建医院吗？

段涛：有，但建医院周期太长，我不想在一个项目上耗费那么长的时间，特别是一家新医院从无到有的规划和建设。把整个团队放在一个医院项目上，如果幸运的话，需要花两到三年才能把医院建起来，不顺利的话，花个四五年也很正常。在医院筹建期间，整个团队其他事情都不能做，这个时间成本太高。

八点健闻：团队有多少人？

段涛：全职的十来个，还有两到三倍的兼职。

八点健闻：薪酬处于什么层次？

段涛：市场中等偏上的，我也会给大家留期权。

八点健闻：有融资吗？

段涛：没有，做项目就可以养活团队。这么早融资拿钱意义不大，拿了第一笔钱就要被逼着拿第二笔第三笔，然后就是要一路狂奔下去，不可能让你只做轻，一做重，就要在一个项目上耗两三年，耗不起。

不如这段时间做好积累，把医院建设和运营管理所需要的东西都系统化、标准化、模块化、产品化，以后管理运营医院就可以像搭积木一样，很快把运营管理的基础框架搭好，然后在运营中不断的完善和调整，到时候不要说一家医院，三家、五家都行。

八点健闻：创业之初，心里有给自己规划一个愿景或蓝图吗？最终要做成什么样？

段涛：要做一个平台，可以自己做医院和诊所，也可以帮别人做，可以跟个人合作，也可以跟公司合作，把整个妇儿医疗上下游通过这个平台整合起来，这样做事情效率更高。从一开始就想好了，不单单是做一家医院。

八点健闻：这样一个平台，能够服务多大人群？

段涛：如果可以系统化、标准化，做好制度、体系、整体解决方案，理论上就像卖软件一样，服务范围不设限。

八点健闻：可以理解为像希尔顿、洲际酒店这样的体系？

段涛：是的，但要更复杂。

八点健闻：张强最初也是做很多，包括孵化子医生集团，但后来逐渐剥离，现在只做静脉曲张一个业务，从多到少。你考虑过这个思路吗？

段涛：没有，我还是想做一个平台。每个人情况不一样，有的人想做多，有的人做少，有的做垂直，有的人做平台，都有成功的，这需要机缘。单单一个医院、一个专科，不是我想做的。

八点健闻：创业两年，碰到的最大挑战是什么？

段涛：一个是能不能找到更多符合要求的团队成员，因为没有现成的人，中国缺少职业化的非公医疗运营管理团队。第二个，得不断调整跟合作伙伴合作的方式，不同的人有不同的想法和要求，大家口头上说的和内心想要的常常是不匹配的。谁都说要做有追求的、不在一时、不在当下的事，但落到具体项目时，就问你做这个能给我带来多少钱，带来多少客人，这是比较分裂的。

八点健闻：挑选商业合作伙伴有什么要求？

段涛：尽量三观一致。志趣相投的，合作的会更紧密一些，范围更大一些。如果没那么接近，那就会卖标准化产品，可以是管理产品，也可以是技术产品。

八点健闻：三观一致指什么？

段涛：了解医疗的本质吧，得做好长期的打算，不能有暴利的想法，尊重价值医疗，就是说要有付出，有合理的回报，给患者带来价值，以患者为中心，相信共同成长。

八点健闻：医疗的本质是什么？

段涛：用好的技术、好的服务为患者解除病痛，换取合理的回报。不能作恶，不能行骗。

八点健闻：现有的项目除了养活团队以外，还有结余吗？

段涛：对于初期的创业公司，不会考虑结余或盈利的事情，因为开展新项目需要更多人和更多的资源，就不断向前滚动，把整个医院、诊所从规划、建设、管理、运营、技术培训、产业研究，到客户群体的开发，都搞透。我们也在做客户群，有很多妈妈群，有微信微博的矩阵，已经有很多的客户群体。也在做培训，培训医生、培训医院管理者、诊所经理，这些都有了，未来再做医院开诊所，就会比别人有更高的起点。

在医院管理上，中国的差距还是太大，医护人员的水平还是参差不齐，所以我会花很多精力做医院管理者、医生和护士终生学习的平台，为大家赋能。让医生从知识、技能到行为都可以得到系统、全面的培训，学习和教育平台的打造就非常重要。

如果没有好的医院管理者和医生，再好的理念，到了他们手里都会打折扣，有一种有心杀贼无力回天的感觉。

如果能把医院管理者、医生、护士培训好，把管理做到系统化、标准化、模块化，再把客户端妈妈群维护好，体系有了、客户也有了，反过来再去做医院，就一点不累了。

八点健闻：妈妈群规模多大？

段涛：我的个人微信账号、微博加起来100多万粉丝，妇儿端这边也有几万人，还有几十个妈妈群，都在按部就班往前推。这样子以后要做落地的东西，就容易了。这些东西做好了，以后就可以发力了。

八点健闻：发力是指去做什么？

段涛：第一是复制推广，第二如果有合适的合作伙伴，就可以开医院开诊所了。

来源：八点健闻（HealthInsight）   作者：王吉陆