为什么春雨医生必须与线下实体医院合作？

昨日（7月27日），春雨医生CEO张琨在个人公众号发表了题为《为什么春雨医生必须与线下实体医院合作？》的文章，文章阐述了春雨医生为何要与线下实体医院合作的理由，直言春雨医生与医院是相互需要的关系。

今年5月，张琨正式加入春雨医生，提出春雨医生要从“颠覆医疗”走向“拥抱医疗”，从当初的“浪漫主义”回归到了“现实主义”。

随后，张琨正式提出3EP新战略：即Enable Providers（赋能医院）、Engage Patients（服务患者）、Empower Partners（助力伙伴），其中，核心的变化是，提出了赋能医院。这和春雨医生过去只侧重于做C端服务，发生了质的变化。

当时张琨的解读是，三个战略对应的是三大块的业务，即面向医院端的医院互联网运营体系服务，面向患者的增值医疗服务，以及和商务伙伴合作共赢的开放服务体系。

“未来，春雨医生将自身能力嫁接到医疗服务的提供方，并在保证安全和质量的前提下进一步提升线上服务的患者满意度和患者体验，和所有环节的合作伙伴达成更紧密的合作，实现服务、价值等多个环节的共赢。”张琨进一步解释，“颠覆医疗”不是春雨的基因，春雨的基因是技术基因、服务基因、互联网基因。

所以，春雨医生要做的是拥抱医疗，与医院、医生集团等这些提供医疗服务的机构合作，一起更好地为患者服务，强化春雨医生To C端的服务能力。

张琨用他的经历论证了这种可能性：“春雨这几年沉淀下来很多技术资产、能力资产、还有运营的洞察力。我过去在医院时，其实非常羡慕和想得到这样的能力。现在我在春雨医生，实际上能够把这些能力变成一个个的产品和服务，提供给医院，让他们来构建互联网服务的能力。”

打通线上与线下，与医疗机构做朋友，张琨认为，这就是春雨医生要走的路。

然而，当初春雨医生与医院的合作并不是那么美好。

2015年5月7日，春雨医生宣布，要在全国5个重点城市开设25家线下诊所，邀请来自三甲医院的主任医师坐诊线下诊所，为用户提供O+O（online+offline，线上加线下）全流程医疗服务。

首批25家春雨诊所分别位于北京、上海、广州、杭州、武汉等5个城市。按照规划，到2015年底，春雨诊所会在50个城市布局，诊所的数量将达到300家，时任春雨医生CEO张锐表示，签约医生均为三甲医院副主任及主任医师，采取私人医生年费制度，服务卡有效期一年，现价为980元/张，诊断不额外收取费用，并支持部分药品医保报销。

据了解，当时春雨医生开线下诊所有四种方式。第一种是合作制，也是最常采用的方式，即与传统医院合作，春雨医生为医院导流，医院在其场地内辟场地让春雨医生开诊所提供诊疗服务。第二种是托管制，春雨医生做社区医院的托管，给医生发工资。第三种是加盟制，第四种是自建。

但是在运营发展了一个年多的时间后，有媒体证实其线下诊所运营人员已经有部分离职，另一部分分拆到其他业务部门，继续负责线下医疗资源的拓展。这意味着春雨医生以线下合作门诊方式推进的春雨诊所，将不再继续。

春雨相关负责人表示，这并不代表春雨放弃为用户提供线下服务的方式，而是春雨探路线下服务的一次转型。

在上一次的“探路”后，这一次，春雨医生是否打算“卷土重来”，对于和医院的合作，又有了哪些新思考，从张琨的文章里或许可知一二。

以下为张琨撰写文章全文：

我在春雨主导的一个战略方向是与线下实体合作，做“+互联网”。定位为“赋能医院”，即把春雨的互联网技术和运营能力赋予给实体医院。

很多人不理解，认为这不符合互联网思维，和实体医院合作发展业务的速度太慢了，2B生意要处理的关系太复杂了，不如纯在线业务来的简单、直接。的确“实体医院+互联网”业务可能没那么酷，但这是春雨医生下一步发展必由的道路，我的思考基于以下几点：

1. “轻问诊”不能解决所有健康问题。春雨作为在线健康咨询的领军企业，经常面临一种纠结就是“轻问诊”不能满足用户的健康需求。虽然大部分健康问题甚至很多常、多、普、慢病可以通过与医生的图文、语音甚至视频互动得到解答，但仍有相当健康问题必须进行检验、检查、手术和需要面对面操作的处置手段才能解决。如果局限在线上业务，会给自己设立了业务天花板，也失去了想象空间。再者，春雨医生的愿景是要成为“能够解决健康问题的机构”，在这样愿景的指引下，仅仅健康咨询明显是不够的，春雨应该和医院一起提供完整的O2O闭环服务。所以，春雨需要医院。

2. 大部分医院未来的竞争力不再是手术能力而是服务能力。随着医学水平的提升，很多重大手术因早诊早治变得少了，比如肿瘤、心脑血管。随着生活方式的改变和社会的老龄化，慢性病管理在整个疾病谱的比例会越来越高。医疗机构也分金字塔阶层，处于中下端的医疗机构高难度、大型手术机会越来越少，需要发展侧重服务内涵的专科。大部分医院之间的竞争由“我会做大手术”到“我能把患者伺候好”，更加强调患者的粘性。“+互联网”恰恰提供了这样的能力，它把医院由5天八小时工作制，转化为7*24小时工作制；把必须来医院大楼才能见到大夫，到在任何地点都能与大夫取得联系；把很多被压抑的健康服务需求释放出来。及早建立在线业务的医院，会在客户流量的入口上取得先机，扩大市场份额。而那些仍埋头练习手术业务的医院将受到建立了互联网服务能力的医院的降维打击。所以，医院需要春雨。

然而，医院不能把“+互联网”视为采购了一套IT系统。基于互联网的服务能力并非仅仅是一个APP、一个服务号或一套软件。它是集成了产品能力、线上运营能力和线下运营能力高度集成的服务体系。赋能医院也绝不是传统信息化构建的甲方乙方的关系，双方应更像合作伙伴，携手服务患者的关系。而我目前所看到的大部分HIS公司转型做互联网业务也大多止步于技术供应商的角色，因为理解C端市场，构建C端服务能力是一套独特的企业基因，传统2B企业很难靠内生的方式建立起来，而医院受限于传统业务惯性，也很难完全靠自己摸索出互联网业务。

医院应把“+互联网”建设作为深化自身数字化战略转型的契机，以自身线下服务能力为体，以互联网工具为用。春雨也应该把自己服务C端用户的方法、工具标准化，具象化，可复制化，降低医院团队的学习难度，提升业务扩展速度。

来源：医谷网