民营医疗“合伙人机制”如何华丽转身？_医疗健康

2016

09/05

12:46

作者：郭俊

医疗健康

有关“合伙人机制”的话题，曾经热了一段时间。鉴于利益分配和医院管理结构是会随着社会经济波动而上下起伏的，好日子已是过去式。显然，强调既成事实的“合伙人机制行不行”是没有意义的，分析者应该回答的问题是操作层面的“合伙人机制为什么行”或“合伙人机制为什么不行”，“为什么合伙人机制越来越不会产生和选择出色的管理者？

进入2016年，医疗行业也觉得钱比以前难赚了，传统行业更是哀鸿遍野，实际上是赚钱的逻辑变化了，进入了更高层次的”资本经济“的时代。什么是”资本经济“时代呢？简而言之，它就是在市场经济的基础上加了一根”杠杆“，在物理学上”杠杆“的作用是利用”力臂“将”力量“放大，从而可以翘起更大质量物体。

经济上多了这一根杠杆，其活动空间和灵活性都大大增强，这也叫”资本思维“。要想学会”资本思维“，必须先来深刻理解一下什么是”资本“。 ”资本“仅仅是指钱吗？不是。资本是对资源的”支配权“，通过资源支配带来更多的支配权叫”资本运作“，通过”资本运作“优化和配置社会财富，实现社会效率的最大化就是”资本运作“的社会价值。因为资本有趋利性和增值性，追求利润最大化。这就会促使社会资源的配置朝着效率、效益最大化的方向上行。社会资源将依次流入最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。

民营医疗有了这两个基本前提，建立共营合伙人机制，把医生人才真正捆绑在一起，以资本的关系才是最牢靠的。在这个具有共同目标合作优势和价值观的层面的体系里，以创造出的最大商业价值，创始人有份，医生也有份，大家共同有份，才可以共享，可以共营，可以来做合伙人。

那么，什么是共营合伙人？什么样的方式或者关系才能把人才真正捆绑在一起？合伙人机制是基于一种资本的纽带，一种共同做事的关系，这样的资本关系才是最牢靠的，抑或建立合理的股权结构分配制度，这种关系才是可以长期维护的。运作方式必须基于税收成本、资金成本、管理效率等因素而设计的整体医疗业务流程、营销方式、税务安排来运作。

实际问题是，利益本身是空洞的，靠合伙人的利益稳定来保持医院运营管理的发展，实际上是不得要领的。合伙人会把什么样的律法加在自己身上，这才是重点。所以”利益“必须与普遍的”德性“相结合。

通常合伙人都会在最重要的价值观上意见大为分歧，当合作是基于一时的想法，这种合作其实关系是很脆弱的。利益大到一定的时候，这个合作随时可能终结。不过，说句彻底违背”人性使然“的话，两害相权取其轻，不翻船就意味着能够愉快而高效地合作好。所谓签约协议在商业运行上并不是那么靠谱，根本不能产生四两拨千斤的效果。

至于能否合理，简单来说，第一是CEO必须占大股，CEO至少在早期占股应该在60%-80%的水平，如果让出去太多，像CEO能力很强但股权太少，最后的结局可能就是推倒重来；第二是，创始人不能是100%，否则整个团队没有激情和动力；第三，避免联合创始人五五分权，这样的企业是投资机构特别不喜欢的，因为未来企业一定要有且只有一个人说了算。另外，对于大企业内部孵化的企业，而大企业占大股的企业，从投资的角度，是比较难以获得融资的。

前一段时间，还真有几位认识或不认识的所谓医疗投资大腕，不明就里加我微信号，先客套虚伪的话说一通，随后就如”僵尸“一般死翘翘了。虽然这些腕们有着多么想让专业人帮忙的意思，但事实上，平时就没有什么根本的联系，或许心血来潮与专业人做个单线联系，事实上，这种轴关系，是非常脆弱的，想起到联动也是根本不可能的。有时候，说是联动起来了，但是一到实际利益怎么分配问题的交流沟通过程，每个腕有着自己的计划和想法，最后都不了了之。

近期，还有两家民营医院老板联系我，期待能够合作。事实上，卖白菜，首先得有白菜可卖。至少在现在，民营医院合作关系是很需要帮衬的，互相帮衬着彼此都才有饭吃。配置者非常需要创新精神，所谓创新就是他们对新产品、新市场、新的生产方式、新组织的开拓以及新的原材料来源的控制调配。

在理想状态下，总经理作为医院运营资源配置者，除了要具备一定的文化、眼光、魄力、创新力、机遇基础外，其素质决定了一家医院的资源配置效率，代表了医疗服务生产力水平。为自己服务的医院选择职业管理院长目的也是争取医院运营利益最大化；而二者之间，会既有制约平衡的一面，又有合作的一面，因为不是所有利益都是冲突的，例如医疗服务质量安全、业绩发展，就应该是可能整合各自资源能力、寻求合作的共同诉求。资源配置管理的任务是让员工能够共同做出成绩，发挥员工的长处，规避员工的短处。资源配置管理的头等大事就是要把这些目标、价值观和目标值考虑清楚并且明确下来，然后身先示范。

能力是授权的开始，信任则是授权的持续。然而，民营医疗经营疲软低迷基本上已是市场的常态。特别在用人尺度上，始终不能遵守两个标准：一曰能力，二曰信任。作为民营医院总经理都不同程度地缺失”该断当断“的魄力和”不该断不要乱断“的理解力与判断力，源于尊重事实，现在做管理的太多，但认真做管理的不够。有水准的管理永远都是稀缺的，决策能力不足很有必要职业化管理专家为其补课。真正原因则是不具有冷静头脑、敏锐战略目光和谦虚这些优秀的品质。

基于市场灵活而真实的特征，有这样一句话，”永远不变的是变化“，很适合民营医院做改进。在总体目标不变，基础不变的情况下，医院运营策略计划得一直变化，一成不变的计划是错误的。计划制定后，一定需要持续调整。

事实上，运营一家医院其核心竞争力就是团队文化和”产品能力“。”产品能力“就是对医疗服务项目和类别的价值判断力，其实，判断力是理念问题，也是技术问题。任何一家医院运营管理背后都是有专业人在运作，医疗服务项目的理念判断就是对医院价值观的判断；技术问题则是专业化问题，专业化问题和行业密切相关。

近些年民营医疗转型口号非常响亮，尤其是那种”精神鼓励“”口头表扬“的时代已经一去不复返了。但落地方案十分模糊且缓慢。加之民营医疗人才的流动性增强，已经成为常态，民营医院那种每个岗位都没有太大压力，从上到下都沉浸在一种过于舒适和自我的氛围里，市场敏感度差，战斗力不足。关键在于如何在激烈的竞争中留住员工，稳定队伍，关心爱护员工，为医护人员着想，为他们排忧解难，解除后顾之忧等可能更能打动和吸引人才，更能调动员工工作积极性、战斗力和凝聚力，更有幸福感和获得感、对医院有归属感。让人才工作在心无旁骛无后顾之忧的医院环境和文化中，才会为患者提供一流服务的，对患者具有吸引力，医院才能做强做大做优。

作者简介：郭俊，主任医师、原陕西省康复中心副院长。2003年以来至今分别在莆系医疗、本土民营医疗集团公司旗下医院任业务院长、执行院长、总经理职位。具备民营医院运营管理资深造诣，擅长用医院运营管理策略层、计划层、执行层这三层关系框架，给10余家百张床位民营医院营造策略能力、资源调度（计划）能力、转化行为（执行）能力，提升医院运营业绩。注重实战与实操，强化落地接地气。

来源：华夏医界（微信号 hxyjwcom）作者：郭俊

（原标题：民营医疗“合伙人机制”好日子到头？说好的转型如何落地）

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