瑞尔齿科：新天域资本和王思聪为何都投了这家公司？

邹其芳现在还清楚记得1990年代末对国内牙科市场进行调研时的情形：街边几乎没有任何私立的口腔诊所，医院里设有口腔科，但没有任何隔间，医生和患者一排排地集中在一个房间里，人们一般只有在自己的牙齿出现毛病的时候才会想到去到医院进行拔牙和镶牙，拔牙都还是用榔头敲，种植牙这种如今常见的诊治技术很多人听都没听说过。

这让当时的他很犯难，原因在于他为客户接受的一份咨询：1996年，时在科尔尼管理咨询公司（香港）工作的他，在一个会议上碰到了他的前东家史克公司的董事长亨利·温特，温特先生投资的一家基金公司当时刚刚收购了美国一家最大的种植牙技术公司Steri-Oss（后又被Nobel Biocare收购）。“你愿不愿意帮忙把这项技术推广到中国去？”温特问邹其芳，没有任何相关经验的邹没有贸然答应，他决定先去做一下市场调研。

“中国的口腔医疗那时候真的还处于非常非常初级的阶段。”邹其芳向界面新闻回忆，Steri-Oss的技术属于当时世界最尖端的，但中国国内的口腔机构大都还是初级服务商，单纯的技术引入可能性不大也不现实，如果要做就只能自己去开私营的诊所。

好消息是中国彼时开始有限度地支持和放开外部资本进入医疗卫生领域，口腔医疗则是其中放开较早也发展较快的领域。权衡再三之后，邹其芳决定接过温特先生的重任，将国外先进的牙科诊室的概念引入中国。

但邹其芳并没有任何相关医疗方面的经验。生于1953年的他经历也算得上传奇：文革开始时他才刚刚小学毕业，期间无所事事甚至还做过泥瓦匠的工作，但因为父母都是老师，邹其芳自小喜爱读书，文革结束后他参加了1978年的全国第二次高考，并成功考入天津外国语学院学习英语。1982年分配到天津医药局做翻译；1984年辞职，加盟中美史克公司，从基层干到市场部经理；1992年他去到美国沃顿商学院读MBA，毕业后去到香港先后在美国信孚银行、科尔尼公司工作。

“除了不会上手，我几乎都搞懂了。”在决定干之后，邹其芳又去到美国、德国等国家进行了多次考察学习。1999年，瑞尔齿科成立，温特任公司董事长，他自己则担任公司总裁。

尽管有先进的技术和模式，但摆在他面前的难题还是不少，选址选在哪？从哪里去招医生？既然是定位高端，邹其芳决定一定要选在北京最繁华的地方，瑞尔的第一家诊所最终开在了长安街边上，国际俱乐部对面的国际大厦。这座大厦是荣毅仁的中国国际信托投资公司的大本营，因其大厦外部呈咖啡色，北京人普遍称其为“巧克力大厦”。

在具体的运营模式上，邹其芳则决定借鉴宾夕法尼亚大学口腔医学院院长在费城中心诊所的模式：一间一间都是独立诊室，共设10个椅位，规模适中，一个医生配一个助手，俗称“四手操作”。

“服务观念其实是最难改变的。”邹其芳最终找到了五六个愿意从医院出来干的口腔科医生，但要改变传统的医生服务病人的观念，尤其是像口腔服务这种需要极其的耐心细致，还是做了大量培训才逐渐转变。

架子搭起来了，如何吸引到“客户”同样是个难题，尤其是中国人那时候基本很少有定期看牙洁牙的习惯，比起医院更加高昂的价格更让不少人望而却步。但不少外资公司的驻华员工看到这家诊所时却倍感亲切，这就是他们在本国熟悉的牙科服务。据了解，最开始一两年光顾瑞尔齿科的百分至七八十都是外国人。

邹其芳向界面新闻回忆，有一天他在办公室，员工告诉他门口有一个美国人说要找这家诊所的负责人，他出来后才得知是美国大使馆的工作人员，问能不能跟瑞尔建立一个长期的合作关系，帮使馆人员进行牙科维护，邹其芳高兴地回答“Of course, of course”，美国大使馆也成为了瑞尔齿科的第一个集团客户。

尽管如此，瑞尔齿科最初几年的发展并不顺畅，用邹其芳自己的话说，能不能生存下去都是未知数。但长于管理咨询的他从最一开始就清楚，瑞尔的目标绝对不单单只是就在北京开一家诊所，而是建立一个模型，不断的去调试完善，进而再不断进行复制。2001年和2002年，瑞尔又相继在深圳和上海各开了一家诊所。

想要不断复制，除了有一套成熟的方法体系，更重要的其实是人才。在认识到单纯地从外部引进人才，很难去系统培养之后，瑞尔从2002年开始尝试从校园直接招聘口腔医学的毕业生进行培训。从2005年开始，邹其芳每年都会去到北京大学口腔医学院、四川大学华西口腔医学院、第四军医大学口腔医学院等国内几所优秀的口腔医学院进行校园宣讲。

“最早招聘的那一批人，都已经是我们现在的管理骨干了。”邹其芳告诉界面新闻，随着人才管理梯队的建设完善，瑞尔的发展也逐渐提速，及至2010年，瑞尔还是在北京、上海和深圳这三个城市不断深耕，诊所总数达到11家，其中北京5家、上海4家、深圳2家，都是位于繁华的商业区写字楼里。以北京为例，其诊所都分布于长安街沿线。

瑞尔的这个扩张速度其实并不算快，甚至当时不少媒体在报道时都称呼其为“慢公司”。邹其芳对此并不讳言，他认为瑞尔在第一个五年解决了生存问题后，第二个五年更多是在储备人才，自身也没有想着快速扩张。

“客户相互推荐是我们最重要的客户来源。”邹其芳介绍说，尽管瑞尔的定价偏高，但还是靠着客户间的口口相传，服务客户人群和营业额在稳定增长。此外，瑞尔的集团客户也在不断增多，成为多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元。

但他也慢慢发现一个问题：在新世纪最初的“黄金十年”，随着人民生活消费水平的提升，对口腔护理的重视程度不断提高，瑞尔的客户也更多由外国人变成本土的中国人，但由于瑞尔定位于高端，高昂的价格还是将不少消费者挡在了门外。

他决定再成立一个更加亲民、面向中端消费者的第二品牌。恰在此时，随着国家新医改战略的展开，国内不少资本也开始将目光投注于民营医疗尤其是口腔医疗上面。2010年，瑞尔集团获得着名投资基金凯鹏华盈和启明创投的2000万美金投资，用于加强瑞尔齿科的品牌影响力和诊所扩张。第二年，着名医疗健康行业基金德福资本加入，与凯鹏华盈和启明创投再次注资，投资总额达4000万美金。

得到资本的助力之后，瑞尔的发展才真正意义上迈上快车道。2012年3月，瑞尔的第二品牌瑞泰口腔医院正式对外营业。瑞泰将其目标消费群定义为“白领”和“小康之家”——他们乐于在传统的医院就医环境中接受权威专业品质的治疗建议；但他们希望能够减少常规就诊挂号和等候时间，同时对费用支出有着不高于公立医院的明确需求。在选址上，瑞泰也更接近社区。

2014年4月，瑞尔又成功获得以新天域资本（New Horizon Capital）领衔的第三轮投资，投资总额计7000万美金。参与本轮投资的专业机构中，除新天域资本、德福资本、凯鹏华盈和启明创投等老牌基金之外，还出现了万达集团王思聪的普思资本、国际着名基金美国凯门资本、和拥有中欧商学院背景的才金基金。

在交易达成后，普思资本的董事副总经理张寒曾对外表示，瑞尔有三个特点吸引了他们。首先，医疗健康服务领域跟一般的快消不太一样，品牌不是那么容易形成，瑞尔是一个15年的品牌，品牌口碑得到了积累沉淀。其次是看到了逐渐养成的消费趋势。在日韩，看齿科不光是治病，也有一些美容因素在里面。从消费比例包括牙医数量上来讲，中国人在齿科服务上的消费习惯已经养成。第三是瑞尔的团队和行业地位。普斯资本的原则是只投TOP3，而且前三名里也只投最优秀的团队。

“王思聪还是很职业的一个人，我对他印象蛮好。”邹其芳说虽然他也知道现在网上对于王思聪的讨论很多，但他在于王思聪交流时，能感觉到他身上的正派正直，以及很强的专业能力。

在得到诸多资本的支持后，瑞尔近两年的发展也真正走向快车道。在区域上，逐渐扩展到厦门、成都、重庆等更多城市，截至目前，已经在全国9个城市开设约60家医院或诊所，员工总数约1000多人。同时，瑞尔也在考虑收购一些地方性的牙科机构。

“把他们请进来，终归还是要送出去。”邹其芳说虽然瑞尔集团现在获得了很多资本的青睐，但大股东还是他所在的管理层，资本方也没有对瑞尔的发展速度提出明确的要求，但上市肯定是最好的退出机制。

“在我退休之后，瑞尔不但可以继续发展，并且可以做的更好。”邹其芳说这是他最大的目标。在他看来，对他影响最大的就是跟他一起合资创立瑞尔的温特先生。虽然在瑞尔2010年获得注资前夕，温特已经全部作价退出瑞尔，但邹其芳每年还是会争取与温特见上一两面或者通个电话。

“在刚开始的时候，你一定要亲自去做；在做到一定程度后，你要学会授权让别人去做。”邹说这是温特给他的建议，他目前也在践行，公司的一些具体管理他已经很少参与，更多的精力放在公司的团队建设和一些对外沟通上。

“技术上该有的都有了，但是深度不够，同时消费者的意识也不够强。”邹其芳认为，虽然这些年中国的口腔医学已经有了长足的进步，但是跟发达国家相比，还有很大差距。美国人人均一年的口腔医疗消费约在500美元，这也是为什么几乎每一个美国人都是一口大白牙，但中国人更多还是有病了才去医治牙齿，平常的口腔维护消费的观念还比较弱。

来源：界面   作者：伊西科