华西医院宋彬：我国远程医疗商业模式现状和瓶颈

早在上世纪八九十年代，我国就将远程医疗视为解决医疗资源分布不均、病患看病贵等问题的“良方”，并先后于北京、上海等东部省市设立远程医疗信息系统，对口支援中西部欠发达省份。

远程医疗除了需要医疗器械、网络平台等硬件设备外，还受制于哪些“瓶颈”？对此，记者专访了中国医师协会放射医师分会副会长、华西医院放射科主任宋彬。

症结：缺失影像质控标准

记者：我国远程医疗历经20余年的发展，偏远地区却难以跨区域联动，形成规模化普及，主要原因是什么？

宋彬：我个人认为，制约远程医疗规模化普及的首要原因是影像参数规范不统一。基层医院采集影像的标准不同，有的片子厚度为5毫米，有的则是1厘米，而华西医院的片子要求精确到1毫米。影像参数上的差别会使很多器官的信息缺漏，造成医生难以诊断。这与基层医院是否配备了高端设备是无关的，只是要求基层医院技师在操作DR、CT等设备过程中严格按照一个统一的标准来执行。

此外，目前我国远程医疗还没有形成一套相应的法律法规，社会资本一拥而上，造成市场混乱。虽然卫计委叫停了非医疗机构参与远程医疗业务，但这并非长久之计，还是应该由国家牵头，制定相应的法律政策来规避风险。

记者：据了解，部分海内外资本都在筹建网络医院平台，用以储存参与远程医疗病患的医疗数据，这些数据的安全性有没有保障？

宋彬：病患的接诊信息不是100%安全，存在泄露风险。目前卫计委规定病患信息只能存储在医院，不能委托第三方机构，但是没有规定参与远程医疗会诊病人的信息由谁来储存。这部分信息是消除还是保存？如果保存信息，对医院是个很大的负担，涉及到增加数据库。若消除，日后遇到医疗纠纷或病人复诊就失去了重要证据。病人的远程诊疗信息就极有可能泄露，不仅侵害患者利益，还会影响医院声誉。

记者：医生在工作量相对饱和的情况下，如何去兼顾有远程诊疗请求的病患？

宋彬：大医院的医生工作量比较饱和，且院长不允许医生去兼职，除非医院间有帮扶的合作协议。真正能实现多点执业的是市级医院单位，工作量相对不大，但是医生水平又没法达到省级医院的水平。仅依靠大医院一方的医生资源，是较难实现的。因此，我觉得应该从根源上加强对基层卫生人才的培养，建立考核系统和激励机制。

畅想：“分级”远程医疗

记者：目前远程医疗的主要商业模式是什么？远程医疗的商业价值在哪？

宋彬：基本上比较单一，由设备商免费提供设备，与基层医院从病人会诊服务费里分成，医院占大头，不过这种商业模式不能持续。

远程医疗的市场很大，上市公司和国内外设备商都在抢占医院资源。谁掌握了医院，就掌握了未来。因为现在的医疗流通领域，设备利润越来越薄，医疗服务是新赢利点，社会资本看中远程医疗的是增值服务这一块。

记者：刚才提到了几点制约远程医疗的主要原因，不论是软硬件缺乏还是政策空档，都是短期内不容易改变的，如何在现有基础上改善远程医疗的短板？

宋彬：远程医疗的初衷是为了实现分级诊疗，我认为远程医疗本身也需要分级。前面也提到了，大医院医生资源也很紧张，不可能对基层医院上传的每一张影像提供诊疗意见。所以，基层医院采集的图像应先传到县级医院，再经过筛选上传至区域中心医院、三甲医院等上级卫生单位。卫计委可以牵头建立区域的阅片中心，不同级别的医院根据情况进行选择性会诊。而且收费也应因地制宜，基层医院少收，大医院多收，不要统一定价。

第三方主导B2C模式最具想象空间

目前来看国内远程医疗以两种形式推进：其一，国家层面推动型，具体会落实在边远和经济发展落后省份，推动主体是国家指定医院和省级医院，以B2B模式为主；其二，地方政府或企业或两者合力共同推动型，具体落实在经济发达区域及试点区域后发展时期（试点政策一旦结束省级政府将会成为主导），以B2B、B2C模式为主。

B2B模式中医院与医院对接，能够挖掘的投资主线体现在设备和软件两个方面：远程医疗需要以基层的监测或者检查数据为依据，远程医疗的大规模开展会引发基层医疗设备采购潮，设备商有望从中受益，如鱼跃医疗；远程医疗需要以信息化为基础，软件或者平台提供者如华平股份、东软集团、东华软件。

最具有想象空间的是第三方主导B2C模式，这也是政府和第三方未来想要达到的理想状态。对于政府而言，一企业参与其中可缓解地方政府的医疗支出资金问题，符合当下国家鼓励医疗领域PPP的政策导向；二企业可利用市场化思维、措施推进远程医疗，加快远程医疗真正落到实地，帮助政府迅速构建分级诊疗体系。卫计委表示正在修改相关规定，并以第三方作为主要意见征求方，由此可见政府对第三方参与远程医疗的认可和支持。

对于企业而言，相比B2B模式只能提供硬件或者平台，此种模式中第三方可发挥空间更大，从前端医院到平台建设运营，再到药店、消费者入口终端布局以及设备，整个链条中第三方可参与环节众多，能够挖掘的利润空间更多，其自身投资价值也就越强。

第三方主导B2C模式前景良好，但也存在实现路径的模糊化、探索化。国家明确规定无资质者不能开展远程医疗，也就是说远程医疗需要具有医疗服务资格的主体来承担，第三方面临如何布局前端医院难题。当前第三方普遍选择参股、并购自我解决或者与并不是最佳的三甲医院合作两种形式，不过两种形式都已经输在关键因素前端医院环节。因为对患者而言，医院水平是第一决定因素，若前端医院不具有竞争力，直接制约人流量增长和整体链条的持续发展。

在远程医疗是必然趋势的背景下，第三方做强自身而后吸引优质医院资源主动上线的发展路径更具实现性。第三方可以从纵向和横向双向做强自身：纵向而言，可以平台建设和运营为切入点，并且布局相对更为容易的药店、个人端和设备领域，除医院端后续链条布局完善，竞争力日益形成；横向而言，第三方可以将经验迅速复制其他地区、形成更强的影响力，如此便可获得规模上的竞争力。

国内行业环境和制度特殊，三甲医院资源丰富、在患者心中地位难以被撼动，第三方需要迂回发展、把握最易把握的环节。化被动为主动的发展路径中第三方盈利点将来自于平台运营分成和人流量经济（包括药品、可穿戴设备）。事实上美国远程医疗B2C模式主要盈利依靠健康管理费用（包月、包年），未来普通病、慢性病会逐渐成为国内远程医疗的主体，对药品、可穿戴设备依赖性更强，因此掌握后端的第三方盈利模式会向美国靠拢，盈利空间值得期待。

从美国TELADOC上市看远程医疗的特性

随着美国医改推动了价值医疗的发展，控费需求推动了远程医疗的快速发展。而作为其中最为抢眼的远程问诊公司，Teladoc终于在近日公布了其招股说明书。

根据IPO文件，Teladoc的增长在最近三年可谓神速，年均增长率高达两倍以上。2013年代营收是1990万美元，2014年则为4350万美元。年就诊人次在2014年达到29.9万，比2013年的12.7万高出一倍以上，而在2015年的第一季度更是达到了14.9万次。

Teladoc的用户数增长并不快，从2013年的620万到2014年的810万，再到2015年一季度的1060万。截止一季度，Teladoc的主要客户为4000，包括雇主、保险公司和医疗组织。Teladoc的增长还源于快速的同业并购，从2013年至今，先后并购了Consult A Doctor、AmeriDoc和BetterHelp。

从Teladoc的财务数据来看，不落地的远程问诊确实在近几年取得了较快的增长，这种以陌生医患关系为核心的远程问诊模式确实能有效的帮助雇主和保险公司去更为有效的控费。因此，也受到客户的日益青睐。从上述几个数据可以简单归纳出几个远程医疗发展的特征。

首先，远程医疗的核心价值是控费和提高效率。Teladoc的医生平均响应时间是11分钟，这对于习惯为一个感冒要预约的病人来说不得不说是很大惊喜。正是陌生医患关系的模式推动了远程问诊的快速发展。远程问诊的收费只有线下的一半还不到，雇主和保险公司来说是非常愿意去支付这类服务的费用，因此，Teladoc拓展大客户的渠道非常快。

其次，远程医疗的主要客户来源是B端。尽管美国医改法案也鼓励个人购买保险，但个险起付线太高，对门诊的意义其实并不大。远程医疗与线下的收入来源依旧非常类似，主要来自雇主和保险公司的用户。这种依托于B端的大客户模式有助于公司的轻化，因为一个销售可以同时管理拥有几十万会员的几个大公司。根据文件披露，Teladoc只有259个员工，其中只有86个是销售和市场营销。这对于在中国动辄几百上千地推的中国互联网公司来说，形成了天壤之别。而且管理大客户，整体的市场推广成本也非常低，与花几十元买一个用户相比，大客户营销模式显然经济的多。

再次，快速发展得益于并购。为了快速获得会员数的增长以推高营收，Teladoc的同业并购主要以现金方式。虽然这加大了成本的压力，但有助于其获得宝贵的时间窗口。在过去的几年，尤其是美国医改实施以来，数字医疗领域的并购频发，主要的原因还是在于，市场上已经获得发展先机的公司为了尽快获取市场优势而展开的。不排除Teladoc在上市后获得充沛的现金后会进一步在市场上展开并购以巩固自身的优势地位。

当然Teladoc自身的发展在未来也将遇到瓶颈，具体参见《远程问诊的市场局限》，这里不再赘述。不过，从数据来看，中国远程问诊的未来发展仍有待于多个前提的实现，尤其是支付方对远程医疗的覆盖和控费的需求增长，以及团体客户的增长可能。

来源：高端私人医生服务   作者：高师傅综合每日经济新闻、证券时报网、村夫日记等