国内医生集团拓荒人万峰：中国专科医生集团的探索之路

万峰，著名心脏外科专家，被《华尔街日报》誉为“跳动心脏外科的先锋”。万峰也是国内医生集团模式的拓荒人，其团队所建立的心脏专科医疗服务网络覆盖近100家医院……

感谢希圈的邀请，也趁这个机会把自己从国外得到的专科医生的医疗服务探索、困惑与乐趣和大家介绍一下。

中国的医疗市场改革应该说现在是方兴未艾的，国内现在很多利好的政策，比如社会资本的参与，医生多点执业政策的颁布真正拉开了医改序幕。医疗保障的社会化、民营医疗的崛起，促进了医疗市场化的改革。这个环境和上世纪的企业改革一样，应该是多种新式医疗机构并存、群雄并起，竞争的局面不可逆转。我自己的体会是，中国医疗市场的特点是市场尚处于改革初期，新的模式和事物都有广阔发展的机会，任何符合国情和市场规律的都会得到发展和支持。

应该说，医疗资源的特点在中国是严重的配置不平衡，主要体现在以人力资源为主的不平衡，专家和医生的严重失衡。一是数量的失衡，专家都集中在大城市，基层医院中高层专家较少；技术水平的话，大城市、大医院做的很多，小城市、小医院做的很少，没有太多技术上的事情可以做。

再一个是服务水准的失衡。国内没有一个全国性的医生资质的培训、认证体系。虽然医师协会刚开始做全国的资格认证体系，但是在大规模的医院，主任医生做300、500例手术，小医院做30、50例手术的主任医生，都是主任医师，但是水平是有差别的，在社会上并没有一个评价体系。这个失衡的话对新的资源的配置整合的话提供了大的空间和发展机会。这也是为什么我们认为未来这样一个医生团队Private Group为核心的医疗机构会应运而生。

医生团队这样的服务组织的优势可以体现在以下几个方面：

第一，可以促进专家和医院之间包括专家之间、医院与医生之间的信息交流与沟通。

第二，为医生和医院之间架起更好的合作的桥梁，通过这样的话促进医生与医院之间更广泛的合作。

第三，可以促进医生与医院之间合作的规范化，使医生得到更好的保障。

第四，利用市场的机制和价格的机制使医生的价值得到体现，通过市场而非行政命令来合理配置资源。

专家团队的意义，对患者来说是第一位的，可以使患者在家门口就能得到最好的服务。我们不是背个包去做手术，拿个劳务费就回来了，这个事情早就不做了。而是要把当地的医疗技术培养起来，在当地建立一个带不走的技术体系，让患者在家门口得到最好的医疗服务，同时降低费用，真正解决我们国家看病难、看病贵的一些问题。比如我们心脏病科室，很多病人病重，他不可能都跑到北京这种大城市来，运送不了。还有一些病人没有经济条件，一些农村的病人不可能花很多钱到北京来等一两个月几个礼拜住宾馆等看病。这时就可以把医生团队带下去，真正解决看病难、看病贵的问题。

第二，对医疗机构的作用和意义在于，有益于医疗机构开展各种先进的技术合作。很多医院培养人是几十年的事情。要培养人和挖人都不稳定，但是医生团队是稳定的团队，可以到当地帮助开展服务。灵活的用人机制是国家改革现在看到的：不求所有、但求所用。医生是一个社会人，契约式的服务，充分利用场地设备。很多地方医院的设备买了用不上，但是医生团队可以把这些设备的社会和经济效益都提高。

第三、医生团队对市场的作用可以使医院与专家之间的合作更加规范、有法律保障。同时可以使医院与专家之间形成一对多和多队一的双向合作关系，有利于相应的临床学科的健康发展，也有利于医院的人才培养，有利于国内和国外同行的交流。

最后，对医生的意义。最重要的是医生团队模式可以最大限度地发挥医生的技术专长、资源，可以为更多患者提供医疗服务。一个医生可能在医院做100例手术、院外做100例手术。在医院内可能就只见到一种疾病，别的见不到，但如果加入医生团队就可以看到更多病种、提高技术水平。另外可以帮助医生与医院建立规范的、有保障的合作关系。把医生从繁重的事务中解脱出来。让我们看好病、管好医疗质量就行了，后勤保障、商务、财务、法律、税收问题有人帮医生管理，医生安排时间做手术，带好团队就可以了。有利于医生临床技术的全面提高，使医生个人职业生涯规划、技术价值都得到体现。

我们认为医疗产业在中国发展是混乱的。政策的大方向是明确的，但具体怎么落地是模糊不清的，各地差距巨大。另一个是资金，政府资金不到位，而社会上的资金是充足的，但找不到出口。第三是管理服务上，市场化和企业化应该说是纸上谈兵，因为我们大部分医院的院长都是专家，我也做过院长，但是我不知道怎么管医院。大方向可以谈，但是具体怎么算账我管不了。所以说，纸上谈兵、难以实施、缺乏经验，需要专业化的团队来管理。

医院的核心竞争力是什么？是人，关键是掌握核心技术专家、知名专家。但是现在的情况是医生是医院的雇员、是医院的私产，限制了行医的范围，这实质上一种倒退。

我父母都是医生，我在医院长大的，我填家庭成分从小都填自由职业。医生就是行医，要走出去的嘛。实际上现在的做法是一种倒退，自由职业就是回归医生的自然属性。医生的自由行医权应该得到保障。但如何组织管理、充分体现其价值、保护其利益，我们中国还不知道怎么做。我们都在学习和探索，探索了十几年。根本的做法还是变革。
做医生，应该以病人为中心。在这个基础上政府做政府该做的事情，医院做医院该做的事情，医生做医生该做的事情，别等待上面的政策，不要推诿说是谁的原因，要积极探索，做好自己想做的事情。这就是我自己在过去十几年推行我想自己做的事情的方法。
这是说为什么中西方支付模式的差异。国外医生和医院签订合约的关系，也可以给病人提供直接的服务。但是中国医生没有独立的法人资格，不能独立收费，只能通过医院收费，病人要给医院或者保险付钱，保险公司再给医院付钱。但是美国的模式是病人不给医院和医生直接付钱，病人只给保险公司付钱，保险公司直接付钱给医院，给医生团队。病人和医生之间没有收费关系。中国医疗矛盾根源之一就是支付模式的原因，医生收了病人的钱，看不好，病人当然找麻烦了。美国的医生从来不拿病人的钱，保险公司来给钱，病人就不会来找医生的麻烦。美国模式清晰，可以避免很多纠纷。我们希望中国模式可以有所转变。

我们做Professional Company，专业的医生公司、医生团队做什么？我们要把医生组织起来成立一个医生公司，医生公司和医疗机构签约，医生团队提供服务，医疗机构付钱给医生团队。医疗机构可以给下一级医疗机构提供服务，比如青岛医院再给下一级的县医院提供服务。这样形成一个共赢多赢的合作关系，给当地的医疗机构提供一流的技术服务，这样一个模式是中国应该做的。美国的模式是病人可以直接找医生，让保险公司付钱。但是中国做不到，中国医生附属在医院，医生必须签约，这是唯一的出路。我们这一代人应该看不到医生独立收费的机会。现在医生独立收费是非法的，国家要打击。
我们的团队是Sino-Heart Group。我们成立了全国性专业联盟。我们的做法是将资源进行重组，成立全国性的合作网络，共享信息技术资源、人力资源、设备物资资源和管理资源。资源共享、互通有无实现利益最大化。

举个例子来说，一年超过5000例手术的心脏医院中国就有两家，阜外医院和安贞医院。真要建立一个能有三千、五千例手术的医院，要投十个亿，但是如果建立好的中心，做三百到五百例手术，建立十个中心，一年就三五千例手术，一共的投入有三五千万就够了。只要管理好，可能不需要投大量的钱，一个中心投三五百万，十个中心投三五千万就能做得非常好。这样就能实现利益的最大化。

我们是以心血管专科技术为核心的医疗服务、投资管理的平台。我们之前探索了十年，中间碰到很多困难，都有点儿想退出了。两年前国家政策活跃了，很多人又来找我了，说又有医院又有技术，应该出来做点儿事情。于是我又把团队组起来，继续做点事，成立了这样一个平台，现在应该是国内最大的专业齐备的心血管医疗专家团队：心血管外科36人，心血管内科20人，麻醉与体外循环10人，重症监护与护理10人，当然还有基因管理和医疗管理的跨界管理团队，以及学术培训等。

我们是以医生为核心的技术团队，我们称其为“心血管专家联盟”，关键的竞争因素在于世界级的管理模式、国际化的病人服务标准以及最顶尖的专家和最新的技术。另外要建立平等、合作、互助的平台。通过十几年的合作，我们可以做到重点攻关，多中心合作，拿单项冠军。国家教育部一等奖的是我们医院的多中心合作项目，我们做微创OPCAB，这是我做的跳动心脏搭桥，在中国我是做的最早的也是最多的，所以我们能够拿一等奖。

TMR，激光心肌打孔，也是国内我最早做的。VAD，人工心脏辅助装置，也是我在中国青岛第一个做的，青岛政府投资的，是我们还在研发的心脏辅助装置。现在我又回到北医了，我和北京大学一起成立了心血管专家联盟，建立全国性的技术合作网。

我们团队最早来源于斯达伍德心脏集团中国部。STARR-WOO是第一个发明人工心脏瓣膜的人，我在那里受训了八年，前六年的时间我学习了私人医生管理的经验，回到中国我们改名为SHG，建立了全功能性的公司：我们有自己的医院，有顶级的专家团队，我们不但给公立医院提供服务，还给私立医院提供服务。有先进的管理和投资、基金的投入。我们期望的是One Team, Many Locations的模式，现在我们已经发展到了北京等全国签约的有几十家医院。

从我96年回国建立Starr-Wood中国部，之后在邮电医院完成了国内首例OPCAB，98年在青岛思达国际医院实行了中国第一例心脏辅助装置的植入手术，后来我在北京大学人民医院成立北大微创冠脉外科中心，做了很多工作，得到教育部一等奖的荣誉。

2005-09年之间我加入凤凰医院集团，从人民医院带了十几个人出来，就想在凤凰建立一个在北京除了阜外、安贞之外的另一家好医院。我是带着这个梦想出来的，但是因为种种原因，凤凰的项目没有继续做下去，当时的管理层为了上市，不愿意将当时的医院改造成心脏专科医院。

我说不改心脏专科医院我在这做什么，我带了20几个人过来呢？徐总（徐捷女士,凤凰医疗创办人）说“你也不需要做什么，你有几百万的股份，一上市就是亿万富翁，随便玩票就可以了。”但是我说即便我是亿万富翁，我还是想做好一家医院，人家说万峰你是个书呆子，我说我不会做别的，我还有团队跟着我，我不可能拿钱去养老去，我只会做心脏手术，我只会专心做好心脏医院。

于是我就撤出来了，之后凤凰医疗也上市了，我没拿到钱，但是我很高兴，至少我保住了我的团队。2009年韩校长（韩启德）和陈院长（陈仲强）问我愿不愿意回来三院？什么政策都可以，合作都没问题，我说要做就回北医吧。

我这五年时间在民营医院最大的困惑就是招不到人，都是潍坊、滨州医学院毕业的，跟北京大学的人才是完全不一样的，招不到好的人、培训不了好的人，培训了人一成长起来就跑了，留不住人。这是我回到北医系统的主要原因。

北京大学的十几家心脏外科联合起来，对内都是独立的，但是对外做科研、对外合作都是一起做，培训、教学都是一起做。当时陈院长和我说，你需要什么条件？我的市场化年薪你也给不起，你给我两个字就可以了——自由。陈院长说没问题，三院给了我很好的政策，现在的乔院长也基本上不太干涉我，只要完成业务、没有医疗纠纷等，都还可以。回到北医三院之后，有北京大学这个平台，培养人才有很宽广的空间，国际交流、培训会、医师学会等都很多。我们还成立了心衰专业委员会，我是组委，成立了心衰联盟。有了技术的支撑之后，就会有更好的未来。

中国的心脏外科的医疗市场是什么情况呢？统计资料可以看到，中国有300万心梗的病人，200万的风心病人，将近200百万的先心病人。先心病人的发生率是千分之六点七，心肌病的病人是160万。于是有将近八百万的量，是非常大的。中国目前的医院能做什么呢？我们12年的资料显示，中国医院做了其中21万例手术，到2013年我相信不会超过25万例。有八百个医院说做过心脏手术，其中做一个也算。每年能做1000例手术的大型中心不超过15个。所以说，只有需求量的5%都不到。所以说有大量的市场，大量的机会。因此催生了新的商业模式。这也说明了为什么新的专家联盟为什么有市场，为什么是未来的发展趋势。

1996年和百特公司在邮电医院建立技术交流中心，潍坊心脏中心，用思达的名字和我老师的名字。河南省胸科医院，现在做的很大，可以做到2000例手术。过去卫生厅厅长刘厅长是心胸外科的，说你们谁能做5例搭桥手术，我就给谁奖励，我们一天做了六例。刘厅长过来参观了一天，看了两台手术，之后给了100万，用来购买手术器械。当时他们的意愿没有造影室，院长开着车到全省去转，找病人，到隔壁医院做造影，就是这样发展起来的。一年做了66例手术。沧州中心医院是我在北大人民医院的时候签的合作协议。还有广西的瑞康医院。协会当时成立心血管医师的分会，我来挑头的，也通过这个机构建立了全国的心血管医生培训体系，培训的大纲、标准都是我来为主写的，参照的是美国和加拿大的标准。这样就建立了全国性的技术协作网。

我们也开展一些全国性的培训班，每年两期的培训班。国内的大牌搭桥全部在这里。本人都表演了手术，让我们的医生都看看，每个人都有特色。这是一个广泛的交流。以及还开展其他的病友会、随诊、病人术后的康复等也做了很多工作。

我是技术人员，我有这个梦想，能不能实现是依靠精英、管理、资本的支持。

这是简单把我们过去十几年在中国探索专科医院服务的体会向大家介绍，请大家批评指正，谢谢！

文/希圈 选编自万峰医生在希波克拉底医学论坛跨国交流闭门会上的主题演讲《中国专科医生集团的探索之路》

来源：希圈