陈秀珠：台湾经验，如何把医院后勤从成本转为利润中心?

医院后勤管理，涉及到医院各个层面，包括医疗系统的支持，如药品、设备、器械，还包括总务系统的协助，如水电气、空调、锅炉，甚至太平间、停车场、废弃物等。因此，后勤管理系统不一定摆在你的眼前，但它又无处不在。今天我将从标准化、规模经济化和信息化三个方面和大家分享彰化基督教医院体系后勤管理的一些做法。

后勤管理必须参照标准执行

按照美国JCI和中国医院等级评审的标准，医院后勤大致包括：交通运输、实验室服务、放射及影像诊断服务、食物与营养治疗、感染预防与控制、药物选择与购买、医院领导层级责任、医院外包合约管理、设施管理与安全等。

拿交通运输来说，医院的交通运输不单纯指路上跑的车辆，更侧重的是这些车辆运输的病人的需求是什么。比如对120或是紧急运输的车辆设备要求就很高。车辆转送的方式是否符合病人的需要、车辆上所配备的设备药品等是否合格、车辆是否符合感控的要求等，都是考量交通运输是否合格的标准。

从实验室来看，不管是设施管理、感控管理，甚至风险的辨识、安全教育等都有严格要求。实验室内所有的设备、医疗仪器都必须进行定期检测、维护、校准和记录。如果医院只重视后期维修，那么后勤管理的效率就会非常低下。在放射影像的诊断服务方面，不光针对放射科，还包括肿瘤放射以及心脑血管室等科室，其防护措施、安全操作都需要后勤的支持。

此外，在食物和营养方面，医院对病人营养状况的研究应不亚于临床的诊断和救治。营养的状况对病人的影响非常大，在病人入院之后，彰化基督教医院集团会有专门的人员进行初步的营养筛检，进而判断此类病人是否需要做营养的评估和治疗。病人入院后，护理人员8小时内进行评估，医生24小时内进行评估，信息系统自动把这两个评估来进行匹配。如果出现不匹配情况，医院会在48小时内做出调整。住院期间如果需要继续调整，医院还要再次分析。

在食物选择方面，除了营养需求之外，还要尊重病人的权利，其中包括他们的偏好、宗教信仰等。我们有一家将近300张床的儿童医院，这家儿童医院至今仍不让麦当劳等快餐进入医院，因为那些食品对患者来说不够健康。我们的营养部会用心为儿童患者设计可口的餐点。

感控涉及到医院的各个部分，包括不同的临床科室、设备维修、饮食、保洁、实验室、药剂、工艺部门等。感控的风险评估，不是只有传统所看到的手术室和加护病房那么简单，这其中涵盖了医院各个层面，尤其是经常被忽略的环境工程整治过程中的风险评估。在此，医院会延伸出一个风险的评估单，即当工程启动之前，医院就工程实施的范围、时间、类型，做出整个感控风险的举证评估，评估之后可以去判断在不同风险等级之下的注意事项。2008年，我们医院在启动一个空间变更的时候，事先做了一个风险评估。在施工过程中，由于前期做了风险评估，知道风险的分级，因此修缮管理就跟感控实现了完整的连接。

在JCI的后勤管理标准里，后勤的管理已经不仅仅局限于医院内的管理，最新的观念已经提到院前的管理。这中间包括物资、药品、设备等，在进入医院的验收之前，这一段供应链的管理中，医院同样需要进行监督。举例来说，一种需要全程冷藏的疫苗，在进入医院之前这一系列的供应过程是否安全、是否符合标准，都需要医院关注。所以供应链管理在第五版的JCI里面已经变成重点，它包括药品、耗材、设备，尤其是植入性耗材和消耗性特殊的药材。在供应链上这些设备和药品如何从制造商到物流、最终到医院，医院都应该避免设备和药品被污染、被破坏、被替换。

很多医院对危险品的管理比较疏忽，在JCI的标准里面，对全院所遍布的危害物质与危险品，其管理都非常严格。比如说废水处理，是用化学处理法还是其他方法来处理？如果是用化学处理法，那么该用什么化学品来灭菌消毒，这种化学品本身就具备危险性。另外，在影像医学的管理方面，医院也必须考虑周全。包括一开始设置的管理、人员操作过程的管理，剂量的控制等等。

纵观后勤保障的各种制度和标准。其核心都是以病人安全为中心。尤其是水电气，全年24小时不可以中断的供应系统，这是是非常重要基础制度。另外，包括物流供应系统、食品卫生的管控、废弃物的管理、污水的管理，应急的预案，消防、特殊危险品等各个方面，都要求医院有一套十分清楚和明确发标准，而这个标准无论是在JCI还是国内的等级医院评审，要求几乎都是一致的，只是落实的程度不同。

因此，医院后勤切不可随便了事，或者是出现问题解决一个问题，也不是习惯怎么做就可以怎样做，它要有一套科学、客观的评审标准，对医院后勤管理涵盖的方方面面都有要求，这些要求必须严格执行，才有后勤的标准化。

规模经济化变成本部门为利润中心

假设后勤部门在人员、设备、技术和操作等都符合了标准化要求，那么医院的下一个目标，就是规模经济化。

如果医院后勤能够往规模经济化方向发展的话，它可以不局限在医院内部工作，甚至可以走带医院服务的外界。彰化基督教医院目前已经从传统的成本单位变成是一个利润中心。

彰化基督教医院医疗体系是一家综合性的大型医疗集团，其中彰化基督教总医院的床位接近2000张，整个体系约有4000张床位。体系内有8家是中心严密管控的医院，还有4家是体系的策略联盟医院。这些策略联盟医院不一定归集团所有，但是集团在整个周边服务、功能经济化上进行了有效的扩展。

在这样一个规模基础之上，我们对后勤管理做了如下的系统的整合：包括采购的整合、物流的整合、供餐的整合和交通运输的整合。

首先是采购的整合。系统内所有医院都进行集中采购。台湾市场相对比较自由，因此我们的采购在价格方面具有巨大的竞价优势，这也有效地降低了整个系统的而运营成本。

集中采购之后，接下来运作的就是物流中心。在彰化基督教医院医疗体系中，所有的药品、耗材运送到体系的物流中心，由物流中心每天配送到体系内的医院。评审专家来我们医院，找不到财务人员、信息人员甚至库房。因为所有的这些供应都在总院的物流中心。从采购到物流，最多一个小时可以送达，配送效率很高。当然，物流中心能够实时配送到各家医院，这背后需要非常强大的信息系统的支撑。

再有就是我们有自己的运输车队。车队需要进行专业的培训，整个车队的控制是GPS的管控，而且车辆本身必须在专业上能够做冷藏的处理，冷藏的运输，标准化的操作。

另一个发挥体系运营规模经济化的做法，就是实行中央厨房。我们的中央厨房与传统厨房不太一样。早期在做配餐的时候，一日三餐都必须送达，早中晚各送一次，十分辛苦，而且效率低下。后来我们开展了速凉科技的革命。速凉科技是中央厨房一次可以做三天的量，这三天的分量做好之后进行急速冷冻，之后送到各个分院去。为了保证食物的温度和新鲜，我们跟大学合作开发了一个可以加热的“翻热车”。因此，分院的厨房变成了一个简易配菜厨房，但不设置厨房设备。这样的供应模式，让总院厨房的工作量变得十分平稳，可以不断做不同的食物，工作分配上也变得科学合理，提高了工作效率，最重要的是我们的交通运输成本也急速下降。当然，大家可能觉得这样做挺简单的，但实际上这么多食物要做到加热之后，色香味还可以保持不变，我们花费了一两年才实验成功。

经过十年时间，集团从七个分院发展到了十个分院。随着集团化发展到一定阶段，我们摸索出了策略联盟的概念。所谓的策略联盟，核心就是所有权、管理权不在我们，但我们与分院有密切的合作。这些合作包括信息系统的辅导和建立，临床医疗的支持，专业化的顾问和咨询、医疗仪器联合采购，协助新建学科，医疗仪器保养等等。例如，我们现在医疗设备科就对外营业，结成了一个联合11个点的肾透析中心，每个月维修300台的透析机，这就是医疗设备的外包，后勤也就成为真正意义上的利润中心了。

用信息化实现后勤管理的新跨越

我们努力去做医疗标准化，有了医疗标准化后要进行医疗流程整合。接下来便是医疗的信息化。信息化、自动化能够保证医疗的质量和安全不断提升，从而最终实现医疗后勤管理的科技化。

在我们医院，从临床的不同科室到行政管理的科室，再到其他的系统，都进行了深入的信息化建设。不管哪个领导打电话给我，都会先问我你在哪里，虽然他们都不知道我在哪里，但电子监控始终知道我的位置。整个信息化的运转不是只有临床保健，还包括行政管理，而且各个系统是相互的支持，整个系统不是孤立的，是完全对接的。

在这个过程中，与临床治疗有关的包括医疗电子化、医疗查房、病历电子化、药物医嘱，甚至现在的用药整合，怎么样把一个病人跨科室的整合起来是非常关键。每一个病人进入到门诊或者住院的系统，你都看到这个病人的过去到现在，甚至未来的治疗计划，这后面是医疗和护理的信息化对接。另外，给药记录完全的电子化，也将给药错误率降至很低。

在医师、护士的后勤支持上可以做到信息化覆盖，后勤本身管理还可以做什么？经过不断的学习和总结，我们目前开展了四项后勤智能化的系统，包括病床的清床管理系统，环境保洁的满意度调查系统，行动巡检系统，还有轮椅租借管理的系统。

传统的清床管理大概需要50分钟，从患者办理出院时开始清理，这其中涉及很多职位的工作人员，经由信息化系统的改造，我们可以立即通过手机通知清洁人员进行清理操作。这样的操作方式不仅是追求时间上的节约，更注重的是感染的防护，因为所有病人感控的登记信息都已发送给保洁人员，所以该床出院病人属于哪一个感控等级也会在保洁人员的手机里呈现。出院病人属于一级病人还是二、三级病人，保洁人员就会穿戴相应的装备进去清床，整个沟通下来，时间从50分钟减少到30分钟。更重要的是，我们的保洁人员可以有最标准的防护装备来执行。

在环境保洁的满意度调查中，患者随时可以来告诉我们哪里做得不好，只要患者有智能手机就可以当我们的评委了。这些信息也可以迅速地在医院信息后台得到呈现，并反馈给各个部门进行及时调整和改进。重要的是，我们知道要多久去处理，因为可以利用信息系统进行汇总。

医院的巡检系统，包括环境保洁的巡检、保安的巡检，我们都把它变成自动化。以往的巡检要回来再来做记录，现在是我们到点巡检之后立即就要做输入，在现场就要汇报这个巡查点有什么问题还是一切正常。这样实时做的串联报修就不会遗漏细节了。

再比如轮椅的租借。轮椅的租借是医院关怀病人的举措。常常一家人带着一个病人去看病，开到停车场把病人放在车上还要跑到老远去借轮椅再来给他坐，很不方便。我们引进了Ubike系统----A地骑B地还的自行车系统。我们将这种系统用在轮椅上，患者在医院门口借，用完了可以在停车场归还，你只需用医保卡读一下就可以轻松租借。

在轮椅租借方面，更重要的仍然是感控。轮椅使用的人是不是有感控登记，我们的电脑连接门诊住院医嘱系统会自动读取病人的状况，知道这个轮椅的清洗是否需要特殊注意，如果需要特殊处理，就会立刻连接到保洁人员的手机。甚至有报修问题的话，会直接连接到巡检人员，这样的效率就变得非常的高。

最后，我认为后勤的未来发展要做的一件事，是将人力的依赖变得越来越少，信息系统能够越来越多地支持实际工作。但是在做这些事之前，核心仍然是围绕患者的安全。这才是我们医院后勤发展永远不变的目标。

来源：健康界