“取经”美国医院理事会运作

在美国，非营利性医疗机构通常设立理事会作为医院最高决策权力机构。医院理事会模式直接影响着医院管理效率。

理事会成员通常由社会名流、商界精英、律师、社区人士、医生、政府人士以及公益人士组成，无薪酬回报，也不能和医院有任何经济联系。规模10~20人，甚至多达40~50人，既要求成员多元化以满足各类资源的配置与整合，也需要提高效率，以实现积极沟通、及时决策并保持团队精神。

理事会的职责范围（Green and Griesinger，1996）通常包括以下十项：使命与政策、战略规划、学科评估、成员选择和维护、理事会发展、高层管理团队的选拔与评估、资源配置、财务管控、社区互动、解决争议。美国的医院理事会根据其定位及主要职能分为五类：战略管控型、内部管控+战略管控型、平衡管控型、战略管控+外部资源整合型、弱管控型。

Source：“An Empirical Taxonomy of Hospital Governing Board Roles，Health Services Research”

医院分类参考指标：

1.治理结构（理事会规模、组成结构、内部程序、第三方）

2.医院特征（规模、性质、是否集团/网络成员、是否为教学医院）

3.区域特征（地理位置、人均收入、千人医师、千人床位、HMO、医院分布）

Source：“An Empirical Taxonomy of Hospital Governing Board Roles，Health Services Research”

医院理事会类型特征：

1.战略管控型：重点关注医院愿景、使命、价值观、战略规划及政策方针的制定。在内部管控和外部资源整合方面关注较少。理事会通常规模较小，医生成员不多，通常选择第三方咨询团队作为理事会顾问。这类医院一般规模较小，公立医院居多，极少属于医院集团或教学医院。一般分布于较为偏远地区、HMO覆盖有限、千人医生和床位数量较低。

2.内部管控+战略管控型：高度重视内部管控，同时关注使命/战略，在外部资源整合方面关注较少。在治理结构、医院特征以及区域特征等因素分析中，此类型理事会处于中间水平。其所在区域多位于城市，千人床位数较低。

3.平衡管控型：在所调查的医院中约一半的规模采用此类管控模式，也就是在战略、内部和外部资源整合方面达到均衡。此类理事会规模大、医生成员和医院内部成员（高管团队）的比例高，理事会内部程序正规。此类型医院规模较大，且可能为集团/网络成员和教学医院。大部分位于人均收入最高的城市地区和市场区域，保险覆盖率高、床均医生比例最高。

4.战略管控+外部资源整合型：此类型重点关注使战略，并积极拓展外部资源。在治理结构、医院和区域特征的因素分析中大部分处于第二位。在理事会规模、理事会中医生成员百分比和内部成员百分比方面仅次于平衡型理事会。在内部管控方面仅次于第二类理事会。此类型医院规模相对较大，大部分属于非公立、非营利性，网络或集团医院居多或实力较强的教学医院；区域特征明显趋向于相对较高的人均收入、高医保渗透率、高水平医疗/医院资源的市场运营。

5.弱管控型：此类型理事会数量最少。在战略、内部和外部资源整合方面均不活跃。此类型医院规模最小，大部分属于公立性质，很少为系统/网络成员或教学医院。区域分布多在郊区，医保渗透率差、千人医生数量较低。

举例：一家平衡管控型的医院理事会

主要职能：

1.确立（调整）医院的愿景使命价值观

2.审批医院长期战略发展计划，包括设施改进或扩张计划；

3.审议医院长期财务计划；

4.审议年度医院投资预算和运营预算；

5.任命及评估医院的首席执行官；

6.确立医疗质量和患者安全管理的政策程序并监控实施情况；

7.确立医院运营绩效标准，并监控实施情况；

8.募集慈善捐款；

理事会内部以委员会制运转，通常包括以下七个委员会：

1.财务委员会：预算审批、监控月度财务数据和运营绩效；每月召开会议；

2.医疗事务及质量委员会：医务人员资质评估及授权；监控医疗质量持续改进情况；每月召开会议；

3.计划委员会：战略计划审批、监控市场活动、评估设施计划、评估新项目或新技术的开展；每月召开会议；

4.人力资源委员会：确定医院薪酬待遇政策；人力资源评估标准、监控招募、储备、保留和离职程序；每两个月召开会议；

5.资金募集委员会：制定并实施资金募集计划、参与募集活动；每两个月召开会议。

6.提名委员会：提名理事会成员的候选人，评估程序；每两个月召开会议。

7.审计委员会：评估医院内部年度财务审计报告。每季度召开会议。

来源：路阳