理想很肥现实太瘦 杏仁转身陌生医患是因很难收费？

众所周知，杏仁医生一直以来宣称走的是基于熟人医患的诊后随访模式。但Dr.2持续跟踪发现，他们用这个故事拿走“钱多人精”土豪的真金白银之后，在产品结构上做了很大调整，综合多方情报汇总和我司小弟长期一线走访调研，我认为杏仁医生会转战陌生医患，对标春雨、寻医问药和快速问医生，废话不多说，看分析。

新版杏仁医生的产品首页（最新版V3.3.0更新于8月10号），首页新增功能“我要上”大众点评“”，即医生通过杏仁医生将自己的杏仁号以及相关信息，提交至大众点评，从而获得更多的曝光度，引流陌生患者。

患者：①我的患者模块新增加患教中心以及随访模板等功能。②科室：医生可以申请科室，邀请其他医生加入科室，进行科室协作。

杏仁医生在B轮融资之前，反复宣称要构建医患熟人社交，患者通过线下O2O拜访医生，医生通过杏仁医生诊后线上更好的服务患者。他们认为此模式在连接医患之后，通过增值服务，收费很容易，但是之前Dr.2分析过这种熟人医患模式，确实是一个很大的市场需求，而且部分收费也可以实现，但是大量收费是很难的，那就非常难以维持杏仁医生目前的成本结构，后面慢慢展开。

他们整个团队全职人员已经膨胀到四百五十多人，还有很多兼职，按每个认证医生80-200给提成，所以展开超过500人。其中本部200多人，还有二十多个分公司覆盖中心城市，所以其中一大半都是分散在全国各地的实体地推人员。不过在融资之后的七月份开始，他们就不再新增地推人员了。移动医疗的实体营销和药企构建的营销团队不同，没有后续长尾产品销售，那么超量的地推团队，必然导致推广业绩逐渐下滑，可能在前期可以拿到高出基本工资三四倍的提成，但是当推广到一定阶段后，其效果马上会达到一个瓶颈，也不可能复制入职前三个月持续收入过万的情况，因此会出现批量辞职，然后再有批量的新人循环加入，这是一个常态。所以杏仁医生拥有整个中国，以医生app为核心的最大的地推团队，全面完成了医生端用户教育，使得我们和其它友商在全国各地的推广异常顺利，减少了大量沟通成本，这是他们对整个移动医疗行业做出的贡献。

同时，杏仁医生做的关系链沉淀营销也是非常值得学习的，以圈子为中心，构建的同院同科、同届校友等进行关系链沉淀，可以有效的激活一部分用户，构成环形牵引，这也是我们一直学习和在实战中摸索的重要方法。

但是维持社群持续活跃的另一个关键是“完成交易”，而杏仁医生平台的熟人医患模式很难完成交易，按照我们全国抽样调查反馈的比例，目前全国在杏仁上真实完成交易的医生用户不过数百人，而且额度很低，全收了都没有用，何况大部分都要补贴医生。同时很多完成交易的用户中，有大量是杏仁通过补贴和线下业务员虚拟问诊获得的。由于每月新增六个收费医生用户后，持续新增会有千元奖金或者等值商品，而且有淘汰压力，这就让大批业务员和医生进行串通，进行虚拟交易，这点我们只要敢说就一定有把握，因为做过全国数百的杏仁医生用户采访汇总的。但是这点，管理层一定也是心知肚明的，好比他们宣称的重庆还是哪里的医生月入数千块等，其实是上层授意人工打造的标杆而已。其实Dr.2认为这并没有什么问题，因为对一个冷启动的生态来说，虚拟交易也是交易，变相补贴促进平台活跃的常规路线图，例如：滴滴打车在平台启动初期，也是通过自己的业务员和朋友在区域内循环打车完成交易推广，因此这不是关键。

关键问题来了，熟人医患收费没有问题，慢慢孵育生态也是可以持续的，但是杏仁用一个故事去套另一个故事，已经被绑上了高速战车，无论杏仁怎么做收入、做流量，都不能支撑如此大的成本结构，根本没有时间可以耐心等待了。由于团队扩张太快，才租好的房子毁约也要被迫搬到了新的办公地址。这里Dr.2对其成本做了估算，全国十多个分支的房租物业费水电成本大约在60万/月左右（有些城市分公司在家办公），有三十多个部门头头薪酬在2万以上，程序和美工UI等根据开发量推算，大约在45人左右，薪酬超过100万无悬念，还有很多个非常贵的总部高层，虽然有三十多个小杏客服和十多个实习生，2-4000元的薪酬拉低，BD基本工资4000多撒网，但是每月含社保税负人力成本不低于400万，那么营销推广，出差，兼职和浮动报销，采购服务等不会低于100万，所以目前每月成本550万+，月流水在数十万左右，收入基本为零。B轮融资的钱的确够花两年多的时间，但他们要启动类似uptodate等的内容建设，综合含新增人力又是数千万以上的大投入，如果再扩张营销的话，成本会更高。换句话说，到明年底，杏仁医生必须要完成C轮融资，这要做出漂亮的收入曲线。

因此即使有两单药企的E-marketing合作，根本不足以维持，因此很有可能他们会放弃这块，专攻Ｃ端来获得收入，当然也有可能两端协同推广。

杏仁医生的最新版本首页出现了“我要上大众点评”，经过反复测试，发现是以线下推广，让医生上大众点评，那么Dr.2猜测：未来大众点评会上一个医生端的个人展示入口，然后以二维码或者以某个关联的形式，让用户去点击关联到杏仁医生平台的医生，因为大众点评和微信是结盟的，用户可以直接扫描二维码，用微信形成无缝对接。事实上，所有的产品计划、推广计划和战略，都已经写在产品里了。此模式就是典型的陌生医患模式，杏仁医生希望用大众点评上的海量的流量，为平台上的医生带来增量的新患者，同时为医生带来一定的知名度和曝光度。这点类似于美国很流行的匹配医生找医生，点评医生或者是zocdoc模式，是一个可行的商业模式。陌生医患的大规模收费是比较容易实现的，这点春雨医生、寻医问药、快速问医生、百度医生等都已经用大把的钞票做出了证明。不过杏仁医生在一个产品中同时做了两种逻辑，熟人医患+陌生医患，这是两种产品形态是有点矛盾的，类似微信+陌陌的混合体，但是医疗产品有些特殊，说不定可以部分实现的。

经过推演，我们就做出以下几个推断：1）新的推广方式要从“线下攻医生”转向“线上做E-marketing，面向C端患者用户进行广告宣传，借助大众点评和微信等第三方渠道进行引流，从患者来抓住医生，完成交易。所以未来医生用户的推广可能会主要依靠医生关系链推动和部分礼品现金等利益驱动。那么之前的地推团队一定会变成重包袱，战略一定会转型。2）杏仁将大批裁掉地推人员，或者将部分地推转型到大众患者推广，可以学习很多大众医患产品的推广方式，在地铁口扫二维码送小礼品等。未来会不会像现在的外卖App大战一样呢？毕竟和打车、外卖不同，医疗类产品是低频应用，所以这种情况出现会导致成本失控。因此，最大的可能就是慢慢找各种理由，或者用低水平的薪资主动被动地大批量裁掉地推人员，因为他们已经完成了历史使命。在熟人医患，强地面”杏仁铁营“推广的故事讲完之后，反向转型陌生医患，走了一个这样的业务路线图。3）杏仁医生会开始更重视投入医生工具，通过医生服务包括流量、免费电话、礼品、抽奖等来完成医生活跃；同时开始走一部分学术路线，投入非常大，根据产品形态，至少要匹配三十个以上的医学编辑，开始制作内容，这样用内容持续吸引来替换原来靠人海战术砸钱的暴力推广。他们把医患和医医两个不同形态的应用结合到一起，产品的架构布局都会非常艰难和复杂，因此杏仁的技术应该是有高人。4）杏仁医生会为之前高速扩张的KPI导向后遗症买单。之前为了融资冲量，大量地推通过比惨和利益驱动等方式，获得很多医生用户后有一些利益许诺，但是由于人员更替频繁，当时资本储备不足，还有政策朝令夕改，业务员提成没有按时足额发放，导致他们也不可能自己贴钱反哺。比如说新增一个患者关联给多少钱，但是等真实做完之后，可能少给钱或者买瓶水弄个盒饭说点好话了事，这并不是个别现象，因为很多医生原来为其大量推广后感觉被涮，这就不完全是钱的事情了，客观也使得很多产品包括我司珍立拍在很多地方推广超乎寻常的顺利，莫名其妙得到了很多大力支持。所以信用是一个长青企业的基石，并不会因为有没有互联网思维而变化！

杏仁医生的整体战略会转向线上E-marketing为主的模式，很可能针对Ｃ端普通用户进行病毒营销，这才是真正的病毒营销，对医生这类小众群体的病毒营销只能做一两次，随着用户体量的不断增大，由于他们互相之间都是关联的，小众的圈层防御，是对病毒营销有天然抵御的。综合这样看来，杏仁医生很有可能会裁掉100甚至是150以上的地推团队，然后开始大力扩充医学编辑和网络营销人员，这是短期拿高薪的普通BD的宿命。

其实杏仁这样的战略也没什么不妥，通过复盘他们的整体商业轨迹，也给我们上了一课，条条大路通罗马，可以不断地反向重构，用任何办法达到一个平台后，正过来能做，还可以反向做。杏仁最大的风险在于其高速膨胀的团队，是否能经受住这种反复扩张瘦身的折磨，这也是所有创业团队面临的问题，因为管理初创团队和管理成熟团队是完全不同的。

不过杏仁医生已经在一个高速奔跑的路上，公司上下弥漫着胜利者的气氛，无论是内部宣传认证医生过２０万，还是被写进书里的软文案例，但是这一切都还有变数，陌生医患行业的先行者挂号网、春雨医生、寻医问药和快速问医生是依然会保持领先的行业地位，避过平台发展的红皇后效应，还是被后来者杏仁医生插队，还需要市场的检验。

来源：珍立拍