拥抱2020s：医药外包市场将突破3400亿美元

在医药行业，我们常常听说CRO、CDMO、CSO……，这些业务可以统称为BPO（业务流程外包，BPO）。在过去的10年中，制药行业的外包变得越来越普遍。

根据Grand View Research发布的一份报告：2017年全球BPO的市场大约在1952亿美元左右，并正以7.4%的年均复合增长率快速增长，有望在2025年前后超过3400亿美元。

选择外包的原因很多，其中包括优化能力、管理研发成本以及提高商业运营的生产率。比如说：

CRO不仅建有先进的科学技术平台和专业研究能力，还可以提供有效的高质量临床试验；

CMO促使药企优化（或避免建设）制造能力；

合同商业组织（CCO）提供一系列专业服务，包括咨询、市场准入、外包销售、医疗和商业运作。

正因为供应商提供的服务，提高了行业生产率、产品质量并降低了企业成本。医药企业受专注于核心业务、成本压力以及研发外包供应商竞争力不断提高的影响，越来越多的制药和生物技术企业寻求第三方服务供应商。

也就是说，无论小的biotech还是大的pharma，外包都将越来越多。其中一些交易本质上是纯粹交易（服务费），另一些则将核心能力外包，旨在成为更具战略性的伙伴关系。

在外包成熟的领域，一些衍生性的二代甚至三代产品也需要供应商的支持，这能够进一步降低成本。在外包不成熟的某些领域，供应商的经验可能会受制于下游复杂性，并面临一些挑战甚至失衡。

由于医药外包公司为药企的战略目标做出了关键性贡献，反过来也导致了药企对外包公司的依赖性。然而并非所有医药外包公司都如他们所承诺的那样提供服务，在此情况下，制药公司该如何构建外包关系呢？

专家认为，企业与外包合作不成功，通常是由于药企期望不切实际或双方不一致，以及企业有效管理合作伙伴关系的能力不足所致。药企不妨从以下几个方面考虑：

1. 优先考虑提高质量而不是降低成本

传统上，外包能够控制成本。事实上，专注于降低成本可能无法释放外包的真正潜力。如果将“关键任务”研发活动外包，节省资金成本可能是次要的，更重要的是抢得先机和提高质量。

经验表明，迫切需要降低开发成本可能会影响客户体验。服务费率低通常与质量差有关，不要牺牲客户体验来节省几美元。

2. 无法理解业务风险

第一代外包会给供应商和客户带来风险。在不成熟的市场中，人们普遍认为供应链和服务功能的风险量化不足。

但是经验表明，在外包合作中，进行业务演练，或者是计划试验进行概念验证对于了解运营风险至关重要。

3. 外包目的是建立优势，而不是弥补劣势

除了降低成本外，“我们做不到/我们不想做”是一些创新型药企选择外包的主要理由。但事实上，缺乏内部管理能力的外包毫无意义。建立外包是为了以最佳成本管理，减少可重复的流程，而不是弥补自身业务中的管理缺陷。

此外，还有些药企寄希望于通过CRO来补充内部稀缺的资源，使得内部一直在进行重复性工作。药企决策层必须提供明确方向，影响内部意见，克服内部阻力并做出关键决策。同时需要留住并奖励经验丰富的员工（这些员工往往具有管理自己的业务和外包合作伙伴所必需的知识和技能）。

4. 建立真正的伙伴关系

对供应商的管理不是根据KPI来简单粗暴地执行，因为这可能会带来意想不到的后果。成功的合作伙伴关系涉及与供应商建立共同的战略意图，比如定期邀请临床试验供应商与核心领导团队讨论战略重点、调整目标、整合项目并建立更紧密的合作关系。

5. 争取良好的文化匹配

大多数药企在选择供应商中都会充分考虑科学和运营能力。事实上，更多时候需要考虑主观因素，例如文化适应性，工作方式以及建立牢固互补关系的潜力。

专家认为，药企了解自身和供应商之间的文化契合性至关重要。药企通常希望供应商采用他们的业务文化，同时需要认识到供应商也有自己的文化。化影响是双向的，双方都需要珍惜，拥抱并适应彼此的文化。

6. 从协作思维开始

药企有时会以无意识心态外包业务流程，且很少将外包合作伙伴（通常是离岸外包的）视为员工，更多时候是看做可以任由其指使和消耗的资源。选择外包合作伙伴时，开放一致的价值观，重视生产性和协作关系将有助项目成功。

成功的合作伙伴关系需要熟悉各自的公司文化和工作方式。积极的干预对于建立信任和尊重是必要的。尽早参与共同制定愿景和目标，建立积极的关系，明确问责制以及如何衡量和交付成功，对后续工作开展相对会更容易。

7. 建立有效的沟通和监督

改善沟通和监督是我们组织发展工作中的一项挑战。时区、语言和文化会发挥一定作用，但也并不总是有用。

与供应商共同完成工作是一项团队运动，这要求双方经常交换观念和思想，并进行适当的管理。过去常常将负责监督内部团队的经理重新分配来管理外包关系，但是事实上他们缺乏经验，并且由于角色和职责的重叠或重复，会削弱药企与供应商的关系。

8. 缺乏承诺

虽说医药外包交易的期限通常为五年，为重新评估和更换供应商提供了机会。但是在外包药物开发情况下，中途更改合同将会对交付里程碑带来影响。

因此在达成协议之前，药企需要确保组织承诺、支持性联盟和利益相关方的充分参与，并在整个项目或产品生命周期中保持健康的关系。

结论：外包将继续存在

支付大量研发费用的在研药品成为“重磅炸弹”的概率越来越小，使得药企依旧必须将研发和商业活动外包以优化成本和提高生产率。成本效益仍然是外包决策的重要驱动力，但建设可扩展的能力、改善服务交付仍可创造巨大的潜力。在瞬息万变的商业环境中，这或将变得越来越重要。在接下来的五年中，外包具有显着潜力，但需要有针对性的方法和良好实践，以确保药企和供应商双赢。

未来，不同规模的药企可能通过形成由多个外包商和战略合作伙伴组成的多公司生态系统来应对这些挑战。但是成功的生态系统并不是偶然发生的，药企高管需要重新构想如何让外包价值最大化。在建立超越公司界限的团队凝聚力网络方面，领导作用至关重要。

参考资料：

Pharmexec . Productive Outsourcing in the 2020s

医谷链

《我国医药外包行业发展现状分析》

来源：医药魔方   作者：青瓦