建立药品经营企业风险管理体系的思考

对于医药行业来说，风险管理概念首先在《药品生产质量管理规范》引入，后延伸到《药品经营质量管理规范》，广义上的风险管理涵盖法律、并购、舆论、市场、信用、作业、和策略风险管理等，财务、质量管理、人力资源风险管理是是其分支。限于篇幅，本文试从上述三个方面进行简述。

一、财务风险

识别风险：以尔康药业为例，因2015年-2016年连续两年财务造假（或称年报出现重大会计差错），通过虚构收入、未确认产品销售退货等方式虚增相应年度营业收入及净利润，其关联的会计师事务所也被勒令整改，业内哗然。2017年11月23日，停牌半年的尔康制药复牌后跌停。

无独有偶，2019年5月底，康美药业公告承认其使用不实单据和业务凭证造成货币资金以及收入成本等项目未如实反应款项收付，解释近300亿现金蒸发的原因，而在此之前，康美表示仅仅是财务口径方面处理方式的理解不同。与其长期媾合的第三方审计会计师事务所也受到整改和行政处罚。

两周之前，证监会发布严惩上市公司披露的违法行为着力改善资本市场生态环境的公告。同样是在两周前，财政部和地方财政联合，对77家药企查账审计，精准打击，暂时性的影响了经销商和代理商的票据业务，蒸发暴露了数量级的资金，并且可能会深度影响关联企业销售政策的调整。这其实并不是首次，2017年，国家审计署审计发现中部地区某省会城市药企涉嫌购买增值税发票（即703税案），案件被移交公安和税务共同侦查，“数百家药企因此极度不安”，担心由此造成封账封门，暂停企业业务。

评估风险：对于药企来说，关联方资金往来、补充采购入账的存货、现金流出的增加，与此同时进入医院渠道的业务大量占用公司资金，应收账款数额度增加和回款周期的不守规则的无限期延长，由此形成的财务风险，资金链的短板更多影响整个供应链。政策层面上，带量采购规模性的推进（4+7和GPO）似乎并不仅是在试探药企的成本和渠道，而是和两票制、医保控费、药占比考核一起，联手打造和释放政策性的社会改革红利，以达到官方进一步压缩药品价格改善民生的目的。

控制风险：药企应及时采取措施来控制风险，具体可以表现为：1、成立专门的返利管理部门：这实际上是企业改革的一部分，当通过教育和沟通不能解决问题时，必要的行政手段就迫在眉睫，将供应商的返利明确化纸质化和ERP以及财务系统返利管理系统化，是一个复杂的工程，甚至涉及到一些采购的灰色地带。对外来说，明确返利的形式，期限和前提条件等，是合同化的首要内容，而供应商谈判和返利具体的点数，又建立在采购人员强大的议价能力和销售部门具体到品种的良好市场占有率的基础上，这些都应该列入具体数量化的业务部门绩效考核列表中，每月进行考核和可视化的对比；2、成立专门管理返利合同以及购销合同的部门或者专管人员：这实际上是一个很好的习惯，商业应该是重视合同的，而合同的备案，流程化，则是现代公司的要求，这并不等同于小规模企业。返利的点数可以变化，但是变化必须进行备案。管理合同的人员也很重要，他必须进行合理地统计和对比，以及跟踪和汇报返利的进行状态和量的情况，以各种形式反馈进度。这似乎不应该是一个行政岗位，而且是也应该更倾向于管理性的岗位；3、把财务作为管理部门，而不是行政部门：现代医药供应链更倾向于是一个功能集合，他是物流、信息流、资金流的整合，而并非简单平凡的理解即物流的概念，我们更应该把销售、回款、利润，作为公司发展的三驾马车。财务的管理的核心能力在于：偿债能力、资本运营能力、盈利能力、成长能力。简单的把财务的功能设置在会计和出纳，则是最低层次的要求，也不能适应规模化企业的现状，比较好的方式的是把财务分为营销财物和核算财务并设计相应的职能。4、合规销售行为：当药品销售的增量和打击医药购销中的不正之风结合起来。合规销售则显得很重要，而更重要的是销售模式和销售人员管理模式的转型。

二、质量风险

对与药品经营企业来说，质量风险是最容易被忽略的，普遍性的认为质量管理部门是一个成本部门，而非一个管理性的贡献部门，这是一种短视。质量管理风险是最基本的风险，也是最容易控制的风险，作为药企，当质量风险都控制不了的时候，业务经营单元似乎好不到哪里去，或者是其健康性和可持续性也是可以质疑的。

识别风险：按照药品经营质量管理规范及其实施细则和设定风险点，涵盖采购、收货与验收、销售、物流与配送、售后服务等环节，涉及到公司质量管理体系、机构和质量管理职责，人员和培训、设施设备、质量管理体系文件、计算机系统等重要的要素。

以华润西安医药有限公司为例，2019年1月，该公司因国家局飞行检查，违反《药品经营质量管理规范》，被依法撤销GSP证书。涉及条款如下：1、个别药品销售未开具发票。复方甘草片计100盒，未如实及时开具发票。2、企业在未完成合法性审核前采购部分药品。抽查企业采购某两个品种时，发现企业未在计算机系统中建立上述药品数据库，在未完成药品合法性审核的情况下采购药品，未通过计算机系统进行采购。3、企业温湿度监测系统的报警设置不符合附录3的有关要求，温湿度监测数据未按日备份。4、企业共有17个保温箱，2017年度定期验证只做了5个，有12个保温箱未做定期验证。5、企业储存药品库房内非药品与药品、外用药与口服药未分开存放。6、企业个别不合格药品的处理没有完整的手续和记录。企业对退货管理不到位，计算机系统不能有效反映退货药品的销售、出库记录。

评估风险：评估风险的过程，实际上就是纠正风险发生或者提升或者转化的过程。药品经营的每一个环节都可能回发生风险。上述风险比较典型，否则国家局也不会对央企痛下杀手。该企业的质量风险评估表现为：1、可能涉及含特殊管理药品复方制剂的流弊，造成不良社会影响，票账货款不一致，触犯双星号，高风险。2、没有按照设计好的采购流程操作，中等风险。公司管理的流程化是稳步发展的基础，杂乱无章的采购是造成混乱的第一关，无订单采购要货，在心理上采购部门可能就认为质量管理部门品种合法性审核是一种摆设。3、温湿度监测是重要手段。新版规范加强了温湿度管理，国家局则更是没有承认阴凉条件在25度的合法性，属于中等风险。虽然说控制药品合理的库存周转期在90天内，已经是不错的药品批发企业，而药品长期稳定性实验和加速实验更为了这种短暂的储存提供了质量不受影响的佐证，但不要忘了国家局的初衷，是为了提高升级设施设备的规格，增加小型企业的成本，减少小型企业的数量，因为，在理论上是不需要如此众多的企业的。4、同上。列出此条中等风险，其实是成本和政治意义上的出发点，而非技术上的必要要求。因为从统计学角度来说，数据的重复性，说白了就是保温箱的保温效果，同规格的验证三个足矣。更大的标本量验证，如果不是更多温度条件下，则是无意义的，因为日常的使用更是一种验证。5、药品分类存储，是基本的要求也是基本功，是一个简单的队列练习。这体现了管理上的薄弱，员工教育的缺失和管理层的漠视。是一个细节，更是一个系统上的崩溃反应点。6、相当比例的企业退货管理不好，主要是因为是因为渠道管理和流向管理上的困难和顾忌，这一点又很容易造成药品质量追溯上的不合格，因此引发风险管理双星号。

控制风险：按照药品经营质量管理规范逐一设置管理风险点，成立专门的风险管理部门，协调业务职能部门，明确风险管理部门的职责和明细，明确质量风险管理责任和业绩考核密切结合。把质量风险管理作为提升整个企业管理的一个工具，把货物摆放混乱作为一个企业管理管理和教育员工的出发点。管理，实际上就是严肃的爱，严格按照《规范》要求，流程化操作所有业务环节，把握重点，同时把握细节管理，把细节管理作为管理层次上提升的重要机会，是质量风险控制工作的良好体现。

就拿简单的会议管理来说，无论是业务部门分析会还是风险管理专项分析会，笔者觉得三星公司关于会议的制度要求很实用。概括为八个必有：凡是会议，必有准备，必有主题，必有记录，必有议程，必有结果，必有训练，必须守时，必有记录。散会后，事后追踪，稽查核查更为重要。

很多企业成立了专门的5S管理小组，最为质量风险管理活动开展的一项工具，从基本的5S管理发展到6S管理，无论是业务行为还是管理行为，都并从中受益。而经常开展如此实质化的改善和提升行动，也是完善绩效活动的一部分。

企业在不合格药品的处理、退货管理不到位，是业务活动中常见的情况，同时会造成药品流向上的真实性和可追溯性受影响，比如医疗机构强势退回不合格和近效期滞销药品，而药企在销售政策上又不能真实的反应这样的退货，供应商也不能够答应这样的采购退货，如此形成的矛盾药企只有自行处理，毕竟客户关系需要维护，占用资金最大的是医疗机构，回款周期最长的，也是医疗机构，应收账款最多的，也是医疗机构。企业质量管理部作为质量风险管理的重要部门，应该积极参与到业务风险管理上来，从控制药品流向和防止产生药品流弊作为出发点，通过采购人员和供应商业务人员行为承诺背书，将退货行为最大程度的合规化。

三、人力资源风险

识别风险：人力资源管理是一个系统化的专业化的工程，一般把人力资源管理分六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。每一个部分都可以专门的进行风险管理论述。常见的风险包括，人力资源流失的风险、人力资源使用风险、人力资源内耗风险、员工工作能力的风险、用工法律风险等。

评估风险：业内长春长生的覆灭源自于企业内部员工的举报，所以人力资源管理可谓之重中之重，管理就是管人，管好人才能管理好事。人力资源流失的风险在于增加初始成本和更替成本，前者包括获得成本和间接成本以及培训成本。而人力资源不流失，人员稳定性过强，也并不是好的体现，人都会有惰性，如果不能激发，则就应该被淘汰，一个正常的企业年员工离职率一般不超过5%，部分国有企业年员工离职率有可能不到1%，十年未进行过招聘的国有企业也存在，主要是通过接班或者裙带关系介绍形式进入，这就造成了人员晋升和绩效考核上的困难，也影响企业的凝聚力和管理创新。使用的风险包括：配置上的风险、信息不对称引发的使用危机等。内耗风险则包括了众多情况，比如干私活，部门之间的利益冲突，高层管理者的无休止利益之争等等。

控制风险：人力资源的配置很容易被利用为管理上的工具，比如业务部门被拆分或者是合并，拆分是造成了更多的管理层，形成更多的支持者，但是却增加了人力成本，影响了绩效输出效率，根据规模和业务情况进行合并，对队伍精简，让更多的行政部门承担管理职能，完善绩效考核方案，不失为一种减员增效的办法。

管理制度的不完善很容易造成一个不讲规则的状态，这不完全是员工个人因素，也要看领导层的风格。工作没有挑战性，企业文化建设落后，也是重要的原因。完善组织制度，从定岗定编、绩效考核制度、激励和淘汰制度、招聘制度、升迁制度、考勤和休假制度、以及提高整个团队的组织学习能力，显得尤为重要。在人力资源合理配置的情况下，员工的行为需要管理，需要激励。举一个简单的例子，员工上班时间干私活，这个问题可能每个企业都会有。制度上的规定固然重要，从根本上解决问题，还需要从工作任务的合理分配和设定、对应的岗位合理的绩效考核、激励机制，加上类似网络行为管理器来进行，这似乎是一种狼文化，但是却能够解决问题。而每个月都要增加的目标考核，可能会使人员无暇顾忌并不重要的私人业务。

结语：财务风险、质量风险、人力资源风险管理是药品经营企业管理的重要中组成部分，采用前瞻和回顾的方式，对药品流通过程中的风险管理点进行识别、评估、控制、沟通和审核，从而加强和规范企业管理，提高药品经营企业风险管理水平和防控能力，是现行政策下企业走上长效管理和持续改进的基础必由之路。

来源：医药地理   作者：pharmadl