王杉：“一分钱的梦想” ，无边界的医院

5月13日，当HIMSS评审专家从会议室走出，宣布北京大学人民医院（以下简称“人民医院”）通过HIMSS7级评审时，现场掌声不断。“八年磨一剑”，如今的北大人民医院已经成为国内医院信息化建设的排头兵。医院院长王杉同其他人一样，难掩心中的喜悦。他告诉健康界，从2006年成立医院信息化建设委员会，到如今问鼎HIMSS7级，他的“一分钱梦想”早已变成现实，并且远远超出了人们对它的期望。

管理需要数字说话，信息化建设缘起“一分钱梦想”

“我们需要了解医院的真实情况，在2006年当院长之前，我曾跟领导说，我有个‘一分钱梦想’，我就想知道这一分钱是怎么进医院，又怎么出去的。”王杉向健康界谈起了他缘何如此重视信息化。

90年代的医院管理还处于粗放式状态，一个小小的财务报表就能愁坏管理者们。“咱当初的门诊收费是记小条，人民医院用600多个小条记钱，记工作量，都是手工来做，你说那能准吗？”对于医院真实的消耗以及财务情况，王杉笑称那时的院长一年只有一次最清醒，就是在每年一月份之前对于前一年的财务状况进行核算。“事实上这句话都打折，那个真实的消耗都不一定准。”王杉坦言，由于财务归类、归项不准确，即使项目报销显示花了多少钱，实际情况也可能不是那个样子。

医院发展状况究竟能不能说清楚？“当然能！”王杉回答的斩钉截铁，“用真实的数据就能把医院的发展讲个透彻，讲个明白。”

王杉跑到中欧国际工商学院学习管理，接触到了大量信息化管理的内容，此时，他体会到了信息化对医院发展的巨大影响。“没有信息化，我们的管理都是迟滞的，而且都是抽样管理，抽着谁就是谁，不能反映全貌。”在王杉看来，有了信息化情况就会大不一样，他能够帮助管理者得到全面真实的数据，用数据说话才是最准确的。

在开展医学教育工作时，王杉也曾与信息化有了一些交集。十二五攻关项目中，他的“利用信息化技术开展医学教育”获批，这也让他体会到了信息化的应用前景。

2006年4月6日，王杉接任院长，6月20日，医院成立信息化建设委员会，王杉主动请缨担任主任委员，统筹规划医院的信息化建设。

行政意志推动前行 人民医院“八年磨一剑”

“信息化建设要想一个人去推动是绝对不行的。”王杉告诉健康界，信息化建设如果只搞试点，不算真正的落地，只要有信息孤岛存在，所有的努力都会事倍功半，因此，要想全院铺开，就需要牵扯各部门、各科室。在这个过程中，任何一个不成理由的理由都有可能让信息化中途下马。“一把手工程不能只是一个人，需要领导班子形成共识，院长是代表院班子集体做决定的。”在王杉看来，只有领导班子统一了，事情才有继续推下去的可能。王杉把信息化建设变成了领导班子的事，任何一件事情班子意见达成一致后，才开始实行。

即使班子意见达成一致，推行下去也有困难。信息化建设牵扯到各部门利益和医务人员工作习惯的改变，这些改变恰恰阻力最大。“要改变这两件事儿，行政的决策非常重要。”王杉告诉健康界，要想改变利益关系，改变习惯，不是通过举手同意就能干成的，在他看来，这个时候，举手同意永远干不成，只能通过强制手段推行。为此，王杉扮起了“黑脸”，“同意，必须同意！”有人反对、质疑信息化建设时，他都一概挡回去；有人不执行决定时，他能够当着对方面儿拍桌子。为了推进工作，每星期四下午的信息化交流会王杉必定出席，盯着问题该由谁负责解决。

此外，王杉大胆启动年轻人才，为信息化建设注入活力。在组建信息化建设委员会时，王杉把刚毕业不久的刘帆从临床抓了过来，担任秘书。那时的刘帆（现为院长助理、信息中心主任）还不到30岁，虽然是临床医生，恰恰又是信息化的“粉丝”，空暇时间喜欢钻研软件。“医疗信息化领域需要即懂医学又懂信息化的人才，这样才能更好的把两边结合。”随后，刘帆成为人民医院信息化建设的中坚力量。

一路走来，从HIS到HRP再到BI，王杉带领团队勇攀高峰，如今他带领团队成功问鼎HIMSS7级，成为国内“第一家”。

给“智能化医院”一个概念 冲刺HIMSS评级

在进行医院信息化建设最初，王杉就致力于将医院打造为智能化医院，然而，何为智能化？做到什么程度才算是智能化医院？在王杉看来，智能化医院的谈论更多时候是谈理念谈定义，但是无实操。借助中金、IBM、埃森哲等强大“外脑”，医院瞄准了HIMSS评级。“虽然没有一项评级是百分百完美的，但是HIMSS评级让我知道了最高级别的医院信息化是啥样。”

为了找到现状与目标的差距，医院邀请了世界顶级的咨询公司对其信息化做了分析，在此基础上确定了信息化发展的阶段性目标。2011年医院通过了HIMSS4级，2013年医院完成了HIMSS6级跨越，2014年5月13日医院通过了HIMSS7级。

“千万不能把评级当评级。”王杉强调，信息化建设本身是一种管理工具，而评级能够为工具应用找到方向，带动医院发展。

为了实现HIMSS4级到6级的飞跃，北大人民医院完成了数据的标准化集成，成立了临床数据中心（CDR），在此基础上开发了公用服务，同时，还达到了信息系统在全业务流程上的连续性与全覆盖，并且实现了全闭环管理。为了达到HIMSS7级，医院进一步对工作进行了梳理。不仅完善了输血闭环管理、急诊输液闭环管理、危急值报告系统，同时对临床决策支持系统（CDSS）进一步挖掘，探求其价值。

一路走来，让王杉感觉最深刻的就是管理不能够全部照搬。在评级过程中，HIMSS7级要求无纸化办公，这在美国医院是可行的，而在中国，受到医政管理的要求，还不能实现。“HIMSS评级相对灵活，它要求技术上、功能上实现即可，这让医院实现了评级功能。”王杉向健康界描述道。

深耕细作信息化 “推倒”医院围墙惠及更多患者

如今的人民医院利用信息化已经可以把医疗管理抓到每个人。“谁、什么时间、什么地点、干了什么事儿，我们都可以利用信息化进行监测”。王杉和人民医院的全体职工一同感受到了信息化给医院发展带来的管理改变。现在，医院已经可以对员工的工作进行个体化纠正，哪怕是摆药摆错了，医院也可以查到责任人以及出现差错的原因，并且能够实时纠正，而不是错误引发后果之后才纠正。

与此同时，医院也实现了成本与效益的全程追踪。现在就连合同撰写签字都能监测到文件在谁手里，何时签字。医院启动的BI分析，能够帮助医院自动设置警戒线，提醒管理者，杜绝浪费。

王杉也是信息化的受益者，如今他再看报表已经不用再担心数据对不对了，现在的他能够更加专注于报表结果进行决策分析。

医院受益的同时，病人更为受益。单就一个药品的全流程闭环管理而言，每一步都有监测、有评估。从医生下达医嘱后，护士对医嘱进行确认，药师进行核对记录；每片药有代码进行标注追踪；运送途中锁柜管理；护士开锁扫描双核对；扫描腕带核对患者信息发药；医生收到患者服药信息。现在，和药有关的任何一项操作，医院都实施了全覆盖、全流程的闭环管理，包括静脉输液、静脉营养、注射药执行等等。全面覆盖的闭环管理让患者开展的每一次医疗活动都能受到全程追踪，确保步步安全。

和最初的“一分钱梦想”相比，人民医院走出很远，然而王杉并没有止于此。

他瞄准了医院的大数据。“数据是无尽的金矿，我们现在做的一些尝试已经给医院产生了利润，下一步，我们还要继续发展”。此外，王杉有了一个更大的梦想，他要让人民医院成为没有围墙的医院，让更多患者享受到人民医院优质的技术水平与服务。如今，医院正在构建医院外部的信息系统，在医疗共同体内利用信息化进行区域医疗资源整合，缓解看病难、看病贵的问题。

【王杉谈管理：信息化建设的“金条玉律”】

信息化人才需要三个角色

医院里需要信息的Manager，就是经理。他能了解医院的技术需求，要即懂技术又懂需求；另外，能够选择合适的信息提供商和服务商；并且能够把需求很好的翻译给IT人员。

和供应商必须是合作关系

如果医院和供应商之间只是客户和供应商之间的关系的话，这件事做起来真的很难，事倍功半。必须是合作，大家相互配合相互支撑，实现信息化的本土化。

信息化建设的五条黄金准则

1.一把手工程：一把手工程讲的是班子的一把手，就是整个班子作为一把手，院长代表院班子具体去做。

2.顶层设计，统筹规划：没有顶层设计、统筹规划，就会造成人、财、物、时间的浪费。信息化建设最难的是啥呢？难就难在我今天刚上完一个新系统，马上又看到一个更好的系统，我就很难再去改，而且改的时候，一旦没法在原来的基础上修修补补，可能就会把过去的投入全部废除掉。

3.需求为导向，解决一切难题：过去在医疗信息化建设时，信息技术的提供商和服务商，习惯把他们认为合适的软件提供给医务人员。这个结果十有八九是失败的，因为它不符合我们的日常运作的要求。所以，也要培养医务人员的需求意识，让大家去发现需要什么。

4.专业团队做专业事儿：决不是说你是一个医生，你自己就能开发信息系统。到今天为止，我也不认为任何一家医院能养得起能够解决我们医院信息需求的技术人才。

5.项目带管理促建设：信息一定是按照科研的要求，有时间节点、质量节点的；要按照项目管理来做，否则开了工，后边就没结束的时候。

【王杉简介】

王杉，医学博士，外科教授、主任医师、博士生导师。北京大学人民医院院长、北京大学党委委员、北京大学人民医院外科肿瘤研究室主任。

1983年毕业于北京医学院（现北京大学医学部）获医学学士学位，1992年毕业于北京医学院（现北京大学医学部）研究生院获医学博士学位，1995年至1998年以访问学者身份在美国德克萨斯大学医学院外科从事临床和基础研究，1999年至2002年于中欧国际工商管理学院进修现代医院管理。

来源：健康界