李川：欧蒙中国的推动者

“下一个十年，又是一段新的征程”，自我超越，成绩斐然，传奇人物，到现如今，李川在欧蒙中国的版图上继续前行，以奋进的姿态前行，以拼搏的初心开拓。

在欧蒙之前，李川深耕新技术行业多年，与医疗产业同样渊源颇深，成绩斐然。适逢其时，欧蒙总部力邀李川加盟，出于看重健康领域的发展和挑战，李川决定接受这份邀约。对于李川来说，这是一种挑战，更是一种自我超越。

2009年，李川刚刚接手，凭借敏锐的市场洞察力，从公司治理到营销战略，重新部署产品结构、内部运营体系、组织架构和人员配备。在探索中前进，在磨砺中成长。短短三年时间，欧蒙中国把营业额扩大4倍；2012年李川开始担任亚太集团总裁，六年时间，销售额每年保持近30%的增长速度，亚太集团的业绩占据全球市场份额的50%。与此同时，李川为公司建立了一套现代化的管理、营销体系。在服务体验上，他提倡顾问式营销，销售从技术层面上深入客户，与客户聊产品、聊技术、聊应用，销售背后强大的团队提供诸如技术服务、学术研究、疑难病例诊疗等深度服务，通过差异化服务来抢占市场，提升服务的价值和服务深度为客户带来附加值，由此开拓了新的业务模式。随着临床医生对项目开展的意义愈发深入的了解，开单量逐步上升，产品的销量也就提高了。浸染大健康也已十年有余，现在的欧蒙中国，也已经实现了“研发-生产-销售-服务”全产业链的发展布局。

三大维度 十年征程

欧蒙中国的成功，蕴藏着李川的前瞻视野与敏锐的商业洞察，还有持续不断的变革之心。为什么欧蒙中国走过了十年，并仍有蒸蒸日上之态？是什么在持续不断地引领这家公司以正确的方向，让其能在波澜的市场浮沉里中流击水，浪遏飞舟？

一张走了十年的战略图诉说着答案。

主动出击，抢占市场，搭建强大的研发团队和技术平台，加强集研发、生产、销售、服务于一体的全产业链，依托技术优势不断拓宽市场领域和产品的应用领域。

“2009年刚来的时候，我给那时的员工画了一个三维的立体图，来表明我们十年的一个战略布局。当时很多人不太理解，但这两年，我看到有些同事也开始拿着这张图给别人讲我们公司的发展了。”李川告诉我们，这张图上的战略目标，我们现在大多实现了。

“第一个维度，要在产品和技术上有所创新与丰富。”从科技型公司的立足之本来看，产品与技术是企业的核心竞争力，不断丰富产品矩阵，打磨产品品质，以创新的心态与视野去适应新技术新时代带来的转变，或者去填补用户没有被满足的需求，这是科技型公司的本质工作。目前，欧蒙中国已经形成了从AI/ID/AL到instrument、lab service、molecular diagnostics为核心产品的产品矩阵，并配备了自身的研发技术团队，为产品的持续迭代与丰富提供了可期性的人才支撑。

“仅仅有产品的技术还不够，在应用领域里，同样也需不断创新。”从商业链的角度来说，作为体外诊断的一家公司，检验科属于其核心客户。但是检验科其实本身并不消耗产品，他们还有自己的下游客户。李川坚信，在商业的这个生态链中，上下游之间都是要共荣共生的。只有当下游对我们的某一个产品能够带给他他更多的帮助时，他才会使用的更多，从而为企业谋利。换句话说，就是用更适当的产品为客户赋能。为此，欧蒙中国积极进行市场教育，提供医疗知识的宣传推广，帮助下游理解客户。

这只是对存量用户与既有应用场景的再挖掘过程，如何实现用户的增量与场景的拓展，也是这一维度要思考的问题。“病人，或者说患者，他的患病率为10%。但对于大多数的90%的人群来说，还有其他的需求。”随着人们生活水平的提高，对健康的意识逐渐加强，换言之，正常人的体检与早期预防工作，存在着巨大的市场需求。那么，从医院的体外诊断，扩展到大健康领域，就成为了这一战略维度的重点。包括像出入境的检验检疫、疾病控制、疾病预防控制中心，还有平常的体检、基因检测等，为产品的应用领域的拓展打开了一扇新的大门。这也是李川战略布局中的第二个维度，在应用领域上实现充分的市场拓展。

对用户的增量战略还体现在第三个维度上，对区域市场的开拓。李川认为，现在中国的人口结构存在“工”字型的特点，有2亿人已经步入了中产小康的生活，但仍有12亿人是在最基层的。实现“用户下沉”是这十年必走的开荒之路。从省会级、国家级医疗中心，下沉到更广阔的中国城乡市场中去，帮助更多的人实现对健康的追求，满足对幸福的期盼。当然，这种区域市场的开拓，不仅体现在国内用户的下沉，也伴随着对亚太，乃至全球市场的反哺。

“我们对内部员工的扩充是很谨慎的，对外的战略扩张也会根据自身的发展情况和外部环境的变化，做出适当的调整。不冒进、不急于求成，这很重要。”李川补充道。

“我们这个行业的挑战在哪？”我问他。

“国家在医保费用的总体控制。”大健康，是一个非周期性的行业，它可能不太受其他经济周期波动的影响，但是一定会受政府的医疗方面的支出影响。换言之，这个行业的特点就在于它是与GDP或国家的经济增长相挂钩的。

过去十年，检验、医疗器械、体外诊断，经历了十年的高速增长。中国的城镇化带来了新的人口，也提升了百姓的收入水平。从原来的看病难、看病贵，到现在配备了较好的医疗设施条件，医院的数量与质量得到显著性的提升。但与此同时，需要注意的是这样的福利设施大多还是国家补贴支出。GDP增速放缓，国家的医疗支出也到了占比较高的程度，并难以继续负担这样的高速增长。医疗改革从六七年前开始慢慢推行，时至今日对整个行业开始形成了比较明显的影响，比如对药品的大幅降价。目前的挑战也正是来自于这一方面，昂贵的成本与被监管控制的价格，还有用户市场的风险性萎缩，综合导致的薄利。

“但医疗行业本身就不应该是追求暴利的。”李川补充道。作为民生行业，任何一个投身于此的企业家，都应明白，它应有一个健康的投入，就是要有正常的利润，正常的投入研发，去引发新的技术创新，才能为人民创造出更好的医疗产品。“追求暴利，就不应该挤入这一行。”

“现在的医疗仍处于非常初级的阶段，哪里落后哪里就会有机会。”李川如是说。

从李川身上，我们看到了一个优秀企业家应该有的精神：对全局的精准把握，极强的忧患意识与济世之心。他就是欧蒙中国这艘商业轮船上的指引者，不畏风浪，引领着船只浩浩汤汤地前进了十年。

学习反哺 拼搏之心

在事业进取的这条路上，需要保持一种开拓精神——不断学习开创性思考、锐意进取永远不满足，这样的企业才有坚强的生命力。而这，同样在李川和他的欧蒙中国里得到了印证。

当我询问身边同事对李川的印象时，得到的第一个答案便是，“持续不断地学习”。在大学时代，李川除自己本专业的工科知识外，就已经涉猎了管理、法律、金融等诸多领域。大学时光为李川开启了一个会学习的技能，社会的工作历练则开始让李川的学习变得务实而求索，接受来自营销、生产、技术不同领域的思想碰撞，挑战未知的新领域。学习反哺，开始给李川带来一个更宽的全局观与统筹力。李川深知，不能只是刻板地学，机械地照搬任何一家公司。需要有自己的一个消化，再针对这个行业的特点，针对自身的水平与发展阶段，找到自己的路。“很多时候，成功的一个秘诀，我想是‘厚积薄发’，然后是‘随机应变’。根据自身情况，客观分析，客观采取这种措施，既不保守，我们能看到未来两三年、三五年这种变化，但是也不激进，不是一下子就按照5年10年以后的发展规模去投入。公司规模不同，发展阶段不同，都会适用不同的任务管理的方式、管理的架构。就像一个小孩子他在长大的过程中，一岁时有一岁的衣服，到三岁是穿三岁的，到了成年买成人的，所以不能说哪一件衣服更好更合适。只有说最合体的才是最好的。”

欧蒙中国内部鼓励创新，希望能通过评选“创新之星”的方式为员工寻找到创新之楷模。当时技术部门认为他们的候选人是无可置疑地稳操胜券，但出人意料的是，最终由一个财务部的人员摘得桂冠。当一家公司的所有员工不再将创新看作某一先进技术领域才会有所作为的特权，而在每个岗位上，追求卓越成为一种信仰，创新之苗暗自生长，那这家公司，也必将是活力而轻盈的。

核心竞争力，是一个很玄妙的概念。因为其实很少有人能近乎完美地提炼出一个恰当的概念去物化一个组织的战斗力。欧蒙中国的创新能力是其发展的重要引擎，但除此之外，还有更多的企业精神等着被凝练。李川补充道，“我们的核心竞争力一方面可能是我们会动脑筋，另一方面可能也因为我们去拼。”在其他外企的营销渠道大多采取分销时，欧蒙中国就开启了直销之路。对信息的快速服务与响应，让他们保持对市场的敏锐洞察，迅速获取符合用户需求的产品定义。同时，在研发过程中考虑如何将需求变现，精益求精的态度去完成一份工作。正是这种全公司的拼搏之力，让欧蒙产品比竞争对手做得快，又比对手做得好，由而撬开了中国市场的大门。

“最近特别流行匠人精神的说法，其实中国传统文化中也有注重精益求精的说法。我对匠人精神的定义，就是，以一个高标准的态度，对工作以精益求精的行为。”无论创新还是拼搏，李川始终保持不卑不亢的求是态度，以主动变革之姿起舞于斗转星移的市场风云，方可风不摧木。

时至今日，欧蒙中国已经成为了集研发、生产、销售、市场、服务为一体的综合性企业，并且拥有多项独家专利技术及多个全球独家产品，至今已与全国近2000家医疗机构建立合作，为全国5000万的风湿病患者提供了全面的诊疗服务。在李川的带领下，欧蒙凭借符合中国市场需求的战略布局和现代化的企业管理体系实现销售额持续稳定地快速增长，市场份额长期占据中国自身免疫性疾病诊断市场的80%以上。2017年，欧蒙医学诊断在亚太地区的销售额突破10亿人民币，用过硬的实力捍卫住自身免疫诊断市场的霸主地位。

李川却始终坚守着初心，“尽管时代在变化，也要时刻保持拼搏的初心。大厦之崛起，离不开奠基之功。”

来源：医谷网