赛诺菲中国区主席回答新药上市和本土化两大难题，这不是两支神药定江山的故事

在经历了一轮在华狂飙突进的增长之后，彭振科想要将赛诺菲中国打造成一个外资深入中国腹地的绝佳样板，如何做？创新！及足够的耐心！

如何成为中国主场新领军者？赛诺菲要这么干！

推进业务模式创新和加快新药上市，这是现在彭振科案头最重要的两类工作。为什么？一切看上去还挺好的。市场2017年7月31日，赛诺菲全球公布的二季报显示：中国业务表现强劲，实现总销售额5.5亿欧元，同比增长17.1%。旗下的波立维和来得时等等是中国市场各自领域的王牌产品，持续贡献着丰沛的现金流和增长率。显然，这不是一个三板斧打天下，两支神药定江山的故事。

2013年GSK事件以来，对于所有跨国药企在华都面临着十字路口：一方面反商业贿赂的力度加大，各大药企自身均上马更为严格的合规审查；另一方面医保支付方的控费大趋势，原研药价将会承受更多的压力。

赛诺菲中国这艘船上有9000名员工，有年销售额超过150亿元的业务规模，有从预防到治疗，从慢病到基层的宏大组织架构，而在此之前赛诺菲中国刚刚经历了一轮高速增长。它的长板很清晰，深耕中国多年的基础，产品线与中国慢病患者需求巨大的契合，强而有力的市场执行团队，现在，船长彭振科想要将之打造成一个外资深入中国腹地的绝佳样板。

2017年3月，赛诺菲全球CEO白理惟在中国市场进行了深度巡礼，对这个占赛诺菲全球6%饼图的新兴市场提出了成为MNC市场领军者的更高要求。在全球和多国本土市场都有成功的领导经验，具备战略领导力和远见，丰富的新产品上市经验，日常运营和以结果为导向的工作方式，彭振科被赋予很高的期待。

彭振科的兵法是什么？

1、他主导的市场是新产品推出最好的

2015年4月，彭振科空降赛诺菲中国，担任中国业务运营总经理，2017年1月升任中国区主席。而在此之前，彭振科已经是一位中国市场上的“老兵”—他2008年从百时美施贵宝法国转战中国，2011年升任BMS中国总裁。

第一次从香港到中国内地的游历，彭振科还是跟随着在雪铁龙供职父亲的一个年轻小伙子，三个月时间，他从香港，一路经过深圳、广州、桂林、成都、重庆、武汉、西安，最后到北京，甚至还去过很多小村庄。现在，他俨然已经是一个中国通，他在华工作生活的时间已经超过10年，他那些重要的职业经历也发生在中国。

一线医药代表出身，使得强执行力、专注和以结果为导向是彭振科的底色，而彭振科的长处在中国舞台得到淋漓尽致的发挥和展现。带领创新产品在华上市，并且在复杂的市场环境中突破常规创下佳绩，正如此前他的BMS老板对于他的评价：“他所在的市场往往都是新产品推出最好的地区。”单以数字来看，彭振科所领导的赛诺菲中国仍旧保持在快速增长的快车道上，秘诀有三：首先，满足中国市场仍在增长的慢性病市场需求；其次，是其广泛覆盖，真正下沉到了县域市场和社区市场；其三，持续创新打开了新的门和窗。作为一个外籍中国区掌门人最难的挑战就是真正了解中国复杂的一线市场，而这正是彭振科的长处。但他也有耐心来循序渐进，他还期待能更深入，理由简单而真诚：每一个病人都有获得更好治疗药物的权利。

中国有全世界最大的糖尿病患者群体—1亿人，同时也有近3亿人患有不同程度的高血压。这是兵家必争之地。在这其中，广阔的基层医疗市场是近年来的主战场之一。根据IMS数据，2016年中国社区卫生中心需求远高于传统的大医院。而在社区医院渠道，得益于疾病管理发展，糖尿病市场将保持22%甚至更快的增速。

赛诺菲并不是跨国药企中第一个涉足中国基层医疗市场的选手，但却是坚持时间最久且最受外界肯定的重要代表。压力大，挑战多，彭振科曾这样形容赛诺菲初入基层市场时的情形，而太过碎片化的基层市场与运营成本之间的平衡之难也使得一众跃跃欲试的参赛者铩羽而归。

好消息是赛诺菲做到了，成为首个以独立事业部投身县域医疗市场的跨国药企，赛诺菲基层医疗事业部已经覆盖中国 1300多个县级市和将近80%的县域人口。现在，彭振科将基层医疗事业部选择为“赛创”商务创新项目的第一个部门。“为什么将县域作为起点？因为市场需求在那边，而且非常明确。”

2、本土化的进阶版

如果说“立足中国，服务中国”是跨国药企在华本土化的1.0版，那么“立足中国，服务全球”就是进阶的2.0版。

2015年月，赛诺菲全球新CEO白理惟上任，启用了全新的全球事业架构，其核心简单而言：变革精简以优化成本，重塑新药研发思路。白理惟说：“这一变革简化了赛诺菲的架构，使我们专注于实现更高的业务增长。这次架构优化是确保赛诺菲的新药和疫苗继续保持优势，提供创新医疗解决方案的重要举措。”

彭振科需要将这一全球战略落地，也需要完成本土化的晋级之旅。“我们仔细研究了健康中国2030规划，很清晰地看到了从中国制造向中国创新转型的趋势。因此，我们赛诺菲中国也做了自己的2030规划，核心思路就是在保持我们‘立足中国，服务中国’的基础上，再延伸至‘立足中国，服务全球’。”

一个最直接的表现就是加大出口。赛诺菲在华有三个生产基地，北京工厂主要负责来得时的注液剂生产，杭州工厂主要为固体制剂的生产，深圳的则是世界级的先进疫苗生产线。据悉，目前北京工厂的来得时生产线已经是澳大利亚和日本市场的主要供应商之一。彭振科说：“未来其它产品出口更多是我们的规划。”

此外的战略举措一般会有四种选择：首先，剥离成熟产品或非核心业务产品，换子；其次，加强本土研发的战略等级；再次，加入生物仿制药的产业备战；最后，将某些非战略性的产品许可授权给本土药企，获得部分现金流。彭振科做了哪些选项？

2017年，赛诺菲和勃林格殷格翰的业务交换在全球层面完成。在中国，赛诺菲动物保健业务梅里亚公司相应并入勃林格殷格翰。

彭振科介绍：除了位于上海的赛诺菲亚太研发中心之外，赛诺菲的一个最新动向是正在将全球研发中心的临床研究数据库基地迁移到中国，目前正在紧锣密鼓的选址中。

2017年2月15日，彭振科在武汉出席赛诺菲和喜康的战略联盟仪式。喜康生物是近年来崛起的生物仿制药新星，赛诺菲投资8000万美元（约合人民币5.48亿元）入股武汉喜康，成为第二大股东。赛诺菲在华9000名员工构成的强大商业团队和销售网络是其进军这一领域的最大底气，另一方面在华已经拥有多个生产工厂的基础上，高端生物制剂的产能储备是其快速开拓和获得市场的战略意图，中国“高质量可支付”的生物制剂市场潜力是其继深耕基层市场之后的又一大发力点。

来源：E药经理人（微信号 eyjlr2013）   作者：郭子浈