支付方加强控费：产品和服务方的危机

各种现实困境决定了中国的医疗行业迫切需要向控制费用为核心的模式发展。这对产品环节意味着什么？

包括药企、医疗器械、流通环节都可能需要一轮模式上的重塑，改变渠道策略，加强自身产品的价值以进行差异化营销。控制费用对于产品方来说，可能意味着一轮市场洗牌。

目前的药价受到医院运营规则的影响而被扭曲了。本来支付方应该最有力量设置规则，通过各种限制、工具、激烈措施等办法督促服务方和产品提供方以最低成本提供服务和产品。可这种机制在中国市场缺失了。未来在支付方转变这种状态，开始设置控费规则的时候，服务方和产品方受影响的可能有两方面。

一个是拉大服务和产品两者之间的距离。假如没有强监管，服务和产品就会因为利益行为一致，也就是多卖和提价。表面上看只要多卖，两者都是有利的。但现实却是：服务方作为直接接触病人的出口占更有利地位，因此，产品方在这样的环境下并不是最佳的竞争状态，他们必须支付进入服务的高额通道成本，这样做牺牲的是他们真正的产品价值，有价值的产品可能因为通道成本被挤压。只有把服务和产品分开，两者的利益不再合在一起，服务才有可能去选择最有价值的产品，而那个时候，产品的真正价值才会成为竞争点。

第二是支付方转向更强势的地位。服务方最强势的后果是医疗费用高额上涨，让支付方面临强大的压力，而产品市场的创新活力出不来，因为价值没有成为服务方考量的核心。因此支付的变革是带领市场重塑的核心，也只有靠支付和重新定价来逼迫市场进入有序竞争。

在这两种可能的变化下，产品方必须要做出的反应是什么？

首先是产品方是否能为支付方提供控制费用的办法会影响到其市场竞争力。

举个例子，美国相比欧洲国家来说没有政府提供的全民医保，这一方面用市场竞争手段减轻了政府财务压力（相比之下欧洲政府医疗费用压力极大），但这也造成了医疗行业行政成本极高，推高了服务和产品价格。因此，奥巴马医改的核心是要将支付核心改为医疗价值，受此影响，产品方在流通环节明显感觉到成本控制的必要。

支付方和流通方越来越感觉到自身提供费用控制的必要性。比如UnitedHealth通过收购扩大旗下药品管理PBM业务OptumRx的规模，零售药方CVS同时也经营美国第二大PBM Caremark。如果换成中国目前大环境下，产品和流通会有动力去推高销售量，而不是缩减自己的收入。但是，正因为美国的支付方转变了付费模式，逼迫产品流通者帮助支付方去控制费用才能打开更大的市场，比如督促医院使用同等类别价格较低的仿制药而不是用原研药，比如通过跑量和药企谈判价格，这一切才有可能发生。而能走在市场前面的流通者则可能占有更大的渠道份额。

这种模式恰恰和中国现在的情况相反，现在产品方推高价格获得更高收入，而未来则可能是通过价格控制，看起来像是在缩减自己的收入，实质上，刨除了非正常竞争下的通道成本，并且通过支付方合理的付费，以及量的上升，产品和流通反而可能提高自己的利润空间。

第二点同样至关重要，在控费的转变中，可能会出现产品和流通方的洗牌，一些无法控制自身成本的企业可能会被淘汰出局，这种趋势在美国已经逐渐体现。

由于支付方对付费规则更加严格，进一步挤压了产品方的利润空间，产品和流通环节不得更加注重自身的成本控制，而在这样的转变过程中，一轮并购潮可能来临。此前有市场传闻零售药房Walgreens对Ride Aid感兴趣，并不排除纵向整合的可能性。而UnitedHealth旗下的PBM公司OptumRx也收购了市场第四大竞争对手Catamaran。

并购的动力一个是量，一个是成本考虑。在这一轮支付方改革挤压产品利润空间的变化中，产品无论在生产还是流通环节都感受到了巨大的成本控制压力，整合资源、精简人员规模、提升创新能力成为控制成本和赢得市场的重要手段。

中国的产品流通环节同样感受到巨大的压力，一轮洗牌已经开始。而产品方同样如此，缺乏竞争实力的产品提供者，一旦支付改革加速，利润被挤压，又不能以产品的价值屹立市场，必将遭遇淘汰。

因此，在控制费用为先的市场转变过程中，产品提供商迫切需要提前做好两方面准备。一个是未来可能面临一轮利润缩减，需要控制自身运营成本，同时保证产品的价值来牢固市场地位，缺乏创新实力又无法控制好自身成本的企业可能会遭遇洗牌。另一个则是为支付模式的转变提前做好准备，过去和服务方一致的模式将会发生变化，推高收入所付出的通道代价本身对竞争和成本控制不利，因此未来的模式会转变为，能够帮助支付方合理降低费用的产品和渠道将会胜出。

短期内这可能表现为利润空间的挤压，但从费用控制上占领市场的企业可能长期胜出，这表现为量的提升以及与支付方紧密合作的可能性。在这两点上越早做好准备的产品提供者以及渠道方在转变的道路上可能会占据更有利的位置。

来源：村夫日记